Die Marke Sennheiser will sich nach zwei schwächeren Ertragsjahren erneuern. Eine Restrukturierung sowie ein neues Technologieprogramm sollen die Grundlage dafür sein. Im Interview erklären die beiden geschäftsführenden Gesellschafter Andreas und Daniel Sennheiser, warum gerade die Auslandsmärkte dafür entscheidend sind.

Sie betonen bei den Ambeo-Entwicklungen die neuen Kooperationen oder Beteiligungen mit kleinen Spezialisten, wollen auch den Kunden stärker einbinden und insgesamt mehr im Netzwerk arbeiten. Steckt dahinter eine langfristige Strategie?

Andreas Sennheiser: Es ist mal so, mal so. Uns ist klar, dass Entwicklung in Zukunft nicht nur stand-alone funktioniert. Augmented Reality ist ein schönes Beispiel: Die Beteiligung an der Firma Dear Reality etwa ist ganz klar Teil der Ambeo-Strategie. Unser Start-up Sennheiser Streaming Technologies aus Hamburg hingegen war ursprünglich eine partnerschaftliche Technologieentwicklung, die wir dann übernommen haben. Mittlerweile ist das ein Team von 30 Leuten.

Welche M&A-Strategie steckt dahinter?

Daniel Sennheiser: Unsere M&A-Strategie zielt hauptsächlich darauf ab, Kompetenzen zu erweitern. Wir haben nicht das Ziel, Wettbewerber zu übernehmen, da Größe in diesem Bereich nicht entscheidend ist. Wenn wir einmal eine Firma übernehmen, wie zuletzt unseren Distributor in Österreich, dann geht es dabei eher um eine Nachfolgeregelung.

Kommen wir zurück auf Ambeo. Die Produkte sind durchschnittlich teurer als Ihr sonstiges Sortiment. Wollen Sie damit auch die Marge wieder anheben?

Andreas Sennheiser: Ambeo ist ganz klar premium. Ob dadurch automatisch der Margendruck geringer wird, können wir heute noch nicht sagen. Aber bei der Ambeo Soundbar sehen wir insbesondere auch Interesse von Produktionsgesellschaften beziehungsweise Filmstudios, die selbst Content produzieren und die optimale Situation für ihre Kunden abbilden wollen. Die Soundbar wünschen sie sich als Referenz für ihre Hörräume.

Aktuell ist die Marge recht dünn geworden – auch deshalb, weil sie 20 Mio. Euro in eine Restrukturierung gesteckt haben. Was wollten Sie damit bezwecken?

Daniel Sennheiser: Wir sind zwei Jahre im Wachstum unter unseren Erwartungen geblieben und haben deshalb eine Korrektur vorgenommen. Dafür haben wir übergreifende Funktionen wie Vertrieb, Marketing und Produktmanagement in den Organisationseinheiten zusammengeführt. Das war eine notwendige Fokussierung. Dieses Jahr sind wir wieder auf einem guten Wachstumskurs, deshalb hat sich für uns diese Investition ausgezahlt.

Könnten Sie generell damit leben, bei einem rückläufigen Umsatz einen höheren Ertrag zu erzielen?

Andreas Sennheiser: Wir verfolgen eine langfristige Wachstumsstrategie. Solange wir damit gutes Geld verdienen, sehe ich keinen Grund, davon abzuweichen.

Sie haben im Consumer-Bereich auch das Sortiment neu strukturiert beziehungsweise verkleinert. Was steckt da dahinter?

Andreas Sennheiser: Wir wollen unser Profil im Premium- und im High End-Bereich schärfen. 39 Euro für einen Kopfhörer möchten wir als Preispunkt langfristig nicht mehr bedienen. Vielmehr wollen wir in allen Kategorien bei der Qualität am oberen Ende sein. Wir definieren das als Mass Premium: Es geht uns neben dem Angebot für den audiophilen Connaisseur auch darum, ein Produkt hunderttausendfach zu verkaufen.