Der Infrastrukturbau zählt zu den stabilsten Wachstumsbranchen in Deutschland. Energiewende, Netzausbau und kommunale Investitionen sorgen für volle Auftragsbücher. Gleichzeitig erreicht eine Generation von Inhabern das Ruhestandsalter. Zwischen strukturellem Rückenwind und persönlicher Lebensplanung entsteht ein Zeitfenster, in dem strategische Entscheidungen getroffen werden müssen.
Kaum eine Branche profitiert derzeit so nachhaltig von politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wie der Infrastrukturbau. Der Ausbau von Glasfasernetzen, Investitionen in Mittel- und Niederspannungsnetze, der Ersatz alter Leitungsinfrastruktur sowie kommunale Sanierungsprogramme sichern vielerorts eine hohe Grundauslastung. Die Nachfrage ist weniger konjunkturell getrieben, sondern vielmehr strukturell bedingt.
Parallel dazu zeigt sich ein anderes, weniger sichtbares Phänomen: Die Eigentümerstruktur vieler mittelständischer Infrastrukturunternehmen ist überdurchschnittlich alt. Zahlreiche Betriebe wurden in den 1980er- und 1990er-Jahren aufgebaut und werden bis heute von der Gründer- oder Übernehmergeneration geführt. Operative Einbindung, technische Expertise und persönliche Kundenbeziehungen prägen die Unternehmen stark.
In der Praxis wird die Nachfolge häufig aufgeschoben. Solange die Auftragslage stabil ist und die Projekte laufen, fehlt der Anlass zur Auseinandersetzung mit diesem Thema. Gleichzeitig steigt mit zunehmendem Alter des Inhabers das unternehmerische Risiko: Know-how, Netzwerke und Entscheidungsbefugnisse sind oft stark auf eine Person konzentriert. Der strukturelle Boom überdeckt damit ein strukturelles Nachfolgeproblem.
Käufermarkt im Wandel: Wer heute übernimmt
Das Interesse an Infrastrukturunternehmen ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Neben regionalen Bau- und Infrastrukturgruppen treten zunehmend investorgeführte Plattformen auf, die gezielt Unternehmen im Tief-, Leitungs- und Netzbau erwerben. Hintergrund ist die Kombination aus planbaren Cashflows, langfristigem Investitionsbedarf und Konsolidierungspotenzial in einem fragmentierten Markt.
Besonders gefragt sind Unternehmen mit hoher Eigenleistungstiefe, qualifizierten Fachkräften und belastbaren Rahmenverträgen mit Netzbetreibern oder öffentlichen Auftraggebern. Eine stabile zweite Führungsebene, transparente Kalkulationsprozesse und dokumentierte Projektsteuerung wirken wertsteigernd. Dagegen führen starke Abhängigkeiten vom Inhaber oder ein hoher Subunternehmeranteil regelmäßig zu Bewertungsabschlägen.
Ein besonders eindrucksvolles Beispiel für die Dynamik im Markt ist die Entwicklung einer heutigen Infrastrukturgruppe, die vor wenigen Jahren aus einem mittelständischen Tiefbauunternehmen mit rund 15 Mio. EUR Umsatz hervorging. Mit dem Einstieg eines Finanzinvestors wurde eine klare Buy-and-Build-Strategie verfolgt: Auf Basis einer operativ starken Plattform wurden gezielt regionale Spezialisten in den Bereichen Spezialtief-, Rohrleitungs- und Gleisbau integriert. Innerhalb von rund fünf Jahren entstand so eine bundesweit tätige Gruppe mit einem Umsatz von inzwischen über 500 Mio. EUR. Der Fall zeigt, wie schnell sich Marktstrukturen verändern können und welche Skalierungspotenziale in einem fragmentierten Infrastruktursektor liegen, wenn Kapital, strategische Führung und unternehmerische Substanz zusammenkommen.
Menschen sind der Engpass – nicht Maschinen
Im Infrastrukturbau hängt der Unternehmenswert weniger an Maschinenparks als an Menschen. Bauleiter, Poliere, Meister und Projektverantwortliche sichern Qualität, Termine und Margen. In vielen Transaktionen zeigt sich, dass der Verbleib dieser Schlüsselpersonen für Käufer eine größere Rolle einnimmt als kurzfristige Umsatzsteigerungen.
Entsprechend intensiv prüfen Investoren die personelle Struktur. Gibt es eine belastbare zweite Ebene? Sind Verantwortlichkeiten klar geregelt? Wie ist die Altersstruktur der Belegschaft? Unternehmen, die frühzeitig in Ausbildung, Mitarbeiterbindung und Führungskräfteentwicklung investieren, erhöhen nicht nur ihre operative Stabilität, sondern auch ihre Transaktionsfähigkeit.
Ein weiteres Beispiel aus der Praxis: Bei einem Verkauf eines mittelständischen Tiefbauunternehmens blieben die Unternehmer für mehrere Jahre operativ eingebunden. Die klare Rollenverteilung zwischen Altgesellschafter und neuem Inhaber schuf Sicherheit für Belegschaft und Kunden. Der Erfolg der Transaktion beruhte weniger auf finanziellen Parametern als auf einem überzeugenden Integrationskonzept.
Timing und Vorbereitung
Die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt lässt sich nicht allein mit Marktindikatoren beantworten. Zwar ist das aktuelle Bewertungsniveau in vielen Segmenten des Infrastrukturbaus attraktiv. Gleichzeitig bestehen Risiken: Steigende Lohnkosten, Fachkräftemangel, regulatorische Veränderungen oder Haushaltsrestriktionen auf kommunaler Ebene können mittelfristig Einfluss auf Margen und Investitionsdynamik nehmen.
Entscheidend ist weniger das perfekte Timing als die strukturelle Vorbereitung. Eine frühzeitige Analyse der eigenen Abhängigkeiten, der Führungsstruktur und der Vertragsbasis schafft Handlungsoptionen. Nachfolge ist kein singuläres Ereignis, sondern ein Prozess, der strategische, finanzielle und persönliche Dimensionen vereint. Wer diesen Prozess aktiv gestaltet, erhöht die Wahrscheinlichkeit eines stabilen Übergangs, unabhängig vom exakten Marktumfeld.
FAZIT
Der Infrastrukturbau steht nicht nur vor einem Aufschwung, sondern auch vor einem Generationenwechsel. Strukturelles Wachstum und zunehmende Konsolidierung eröffnen attraktive Optionen für Eigentümer. Gleichzeitig erfordert eine erfolgreiche Nachfolge eine realistische Standortbestimmung und sorgfältige Vorbereitung. Wer frühzeitig strukturiert handelt, sichert nicht nur einen angemessenen Unternehmenswert, sondern vor allem die langfristige Stabilität von Belegschaft, Kundenbeziehungen und Lebenswerk.
👉 Dieser Beitrag erscheint auch in der nächsten Magazinausgabe der Unternehmeredition 1-2026.
Benedikt Pohlner
Benedikt Pohlner berät bei Syntra & Nachfolgekontor seit 2015 mittelständische Unternehmerfamilien rund um das Thema Unternehmensverkauf. Sein Fokus liegt insbesondere auf traditionellen Branchen wie Bau und Handwerk, Anlagenbau sowie auf Transaktionen im Bereich Personaldienstleistungen. Im Rahmen der internen Nachfolgeregelung wurde er 2021 Partner der Unternehmensgruppe.
