Unternehmeredition: Gesco vollzog 2020 den größten Portfolioumbau in der Unternehmensgeschichte. Was waren dabei wichtige Elemente?
Ralph Rumberg: Wir haben uns die Frage gestellt, welchen Mehrwert Gesco den Unternehmen auf ihrem Entwicklungsweg bieten kann. Dabei haben wir erkannt, dass wir nicht der optimale Gesellschafter für Zulieferer mit Fokus im Automotive-Segment sind. Für unsere vier Tochtergesellschaften im Mobilitätssegment, die in unterschiedlichen Bereichen aktiv sind, haben wir keine erfolgversprechende Perspektive gesehen, auch in Zukunft einen Mehrwert für die Gruppe zu generieren. Entsprechend haben wir einen neuen, geeigneteren Gesellschafter gesucht.
Welche Größe sollten Unternehmen also haben?
Wir haben im Rahmen der Strategie Next Level unseren Erwerbsrahmen auf 20 Mio. bis über 100 Mio. EUR Umsatz erhöht. Wir streben drei Anker- und zwölf Basisbeteiligungen an, die wir ausbauen und weiterentwickeln. Unsere Methodenkompetenz in der Holding haben wir in den letzten zweieinhalb Jahren mit frischen Kräften sowie operativem Wissen aus Mittelstand und Konzernen spürbar weiterentwickelt. Das ist ein wichtiges Differenzierungsmerkmal, um gerade mittelständische Unternehmen zu unterstützen, die häufig nicht über die erforderlichen Ressourcen und das Know-how verfügen.
Gesco sucht Hidden Champions, Markt- und Technologieführer.
Wie hat Corona hier die Situation verändert?
In der Gruppe haben wir für jede unserer Tochtergesellschaften durchgespielt, wie wir durch die Coronazeit kommen, und die Kernthemen dafür identifiziert. Was den M&A-Markt anbelangt, wurden während der Pandemie gut aufgestellte Unternehmen teils erst gar nicht an den Markt gebracht. In der Regel wurde abgewartet, bis sich Geschäftssituation und Zahlen stabilisieren, was jetzt zunehmend der Fall ist. Wir selbst haben uns vom Mobilitätssegment getrennt, um unser Portfolio zu balancieren und unsere Kräfte auf unsere Potenzialträger zu fokussieren, wobei wir unsere Zielportfolioarchitektur weiter intensiv verfolgen. Letztlich kommen die Gesco-Unternehmen deutlich gestärkt aus der Krise.
Geben Sie uns ein Beispiel für eine Effizienzsteigerung?
Bei Hubl, unserem Full-Service-Dienstleister in der Edelstahlblechverarbeitung, wurde ein Produkt von A bis Z an einem Arbeitsplatz gefertigt. Von dieser Einzelprojektfertigung haben wir in den letzten 18 Monaten auf Kleinserienprozesse umgestellt − ähnlich den Produktionslinien in der Automobilindustrie. Dabei ist die Produktion unter Lean-Aspekten deutlich effizienter aufgestellt. Die Umsetzung erfolgte mithilfe unseres Excellence-Programms Opex, dem die systematische Analyse des Geschäftsmodells als Methodenbaustein vorausgeht.
Gesco hat im Juni sein Gesundheitssegment mit dem Erwerb der UMT-Gruppe ausgebaut. Welche Vision steht dahinter?
Unser Segment Gesundheit- und Infrastrukturtechnologie entwickelt sich zyklusunabhängig und stabil. Auf den Erfolgen ruhen wir uns aber nicht aus. Wir entwickeln unser Portfolio organisch und anorganisch weiter. Mit der United MedTec Holding und den zugehörigen Unternehmen Krömker und Tragfreund konnten wir eine optimale Ergänzung zu Haseke akquirieren, sowohl auf der Kunden- als auch auf der Produktseite. Haseke ist bekannt für große Tragarme für die Medizintechnik, Krömker für kleine Trag- und Gelenkarme. Dadurch ergeben sich Wachstumsimpulse über Cross-Selling-Möglichkeiten. Wir schauen uns in diesem Segment weiter intensiv nach interessanten Unternehmen um.
Thema Nachfolge: Wie findet und integriert Gesco Unternehmen so, dass sie sich gut entwickeln können?
Jeder Zukauf ist individuell. Wie berichtet haben wir im Juni die United MedTec-Gruppe erworben, bei der die beiden Geschäftsführer an Bord bleiben. Schon während der Kaufgespräche haben wir einen anderthalbtägigen Workshop mit dem kompletten Managementteam durchgeführt. So konnten wir sehr früh im Prozess erarbeiten, wie man mit dem Management das Unternehmen weiterentwickeln kann. Wie performant ist das Management? Wo gibt es Unterstützungsbedarf? Schon vor dem Zuschlag konnten wir auf diese Weise ein überzeugendes Gesamtkonzept erarbeiten. Nach dem Erwerb konnten wir direkt damit starten, die Unternehmen prozessual und kaufmännisch in enger Zusammenarbeit mit den Geschäftsführern und dem Managementteam zu integrieren. Grundsätzlich organisieren wir alle zwei Monate gruppenweite virtuelle Geschäftsführertreffen und, soweit möglich, zusätzliche physische Treffen zu aktuellen Themen und Best Practices, immer im offenen Austausch über die einzelnen Unternehmensgrenzen hinweg, um so viel wie möglich voneinander zu lernen.
ZUR PERSON
Ralph Rumberg,
Sprecher des Vorstands,
info@gesco.de
Das Investorenprofil zur Gesco AG finden Sie hier.
Das Interview ist in der Beilage Spezial “Investoren im Mittelstand” der Unternehmeredition 3/2021 erschienen.
Georg von Stein
Georg von Stein arbeitet seit 27 Jahren als Journalist, Moderator und Trainer & Coach für Medienauftritte. In dieser Zeit hat er sehr viele Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens und der Wirtschaft insbesondere aus dem Private Equity-Sektor interviewt.
