Nicht-performende Geschäftsbereiche und Tochtergesellschaften stellen Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen: Sie binden Kapital, Management-Attention und müssen von profitablen Geschäften häufig quersubventioniert werden. Damit beeinträchtigen sie die Wettbewerbsfähigkeit des Kerngeschäfts und die Zukunftsfähigkeit des Gesamtunternehmens. Fakten und Erkenntnisse zu schwachen oder defizitären Geschäftsbereichen liegen meist vor und sind bei den Entscheidern bekannt.
Die zentralen Fragen lauten:
- Wie geht man mit dieser Herausforderung um? Schließen, sanieren oder verkaufen?
- Und was ist die strategisch und finanziell beste Lösung für Ihr Gesamtunternehmen?
Aber es fehlt oft an fundierten Handlungsoptionen (Optionentableau) und konsequenten Entscheidungen im Management- und Gesellschafterkreis, wie mit diesen Geschäftsbereichen oder Tochtergesellschaften umzugehen ist. Gleichzeitig spielen Historie, Emotionen und gewachsene Strukturen eine Rolle, die eine objektive Entscheidung intern erschweren.
Im Ergebnis bedeutet dieses Nichtstun/Zögern den Verlust von Effizienzen und Ertragsstärke für das Gesamtunternehmen – im Gegenzug stellt konsequentes Handeln
einen echten Werthebel dar. Dennoch sind die Beharrungskräfte in vielen Unternehmen groß:
- Emotionale Bindung an tradierte Geschäftsbereiche verhindern eine objektive Beurteilung und konsequente Entscheidungen.
- Operative Maßnahmen zur Performance-Steigerung werden fortlaufend initiiert, selbst wenn sie in der Vergangenheit bereits gescheitert sind.
- Diskussionen über strategische Optionen finden oft ohne klare Faktengrundlage statt, was eine fundierte Entscheidungsfindung verhindert.
- Ergebnisloses Diskutieren im Kreis von Gesellschaftern/ Beiräten führt dazu, dass kritische Geschäftsbereiche trotz erkennbarer Defizite weitergeführt werden, ohne echte Veränderungen einzuleiten.
- Mangelnde Erfahrung mit Sanierungs- und Exit- Strategien wie M&A, außergerichtlichen oder gerichtlichen Verfahren sorgen dafür, dass diese Optionen nicht strukturiert und faktenbasiert geprüft werden – obwohl sie Lösungswege darstellen.
Dabei kann im Einzelfall auch eine Verflechtung des nicht performenden Geschäftsbereichs beziehungsweise des Tochterunternehmens mit dem Kerngeschäft vorliegen, was die Aufgabenstellung noch komplexer macht (siehe Abb.).
Neben dem Umgang mit möglichen Beharrungskräften sind Entscheidungen über Weiterfinanzierung, Verkauf oder Restrukturierung immer auch strategische Entscheidungen, die Weitsicht brauchen, da Fehlentscheidungen sowohl finanzielle als auch operative Risiken mit sich bringen.
Daher bedarf es einer strukturierten Analyse und eines systematischen Vorgehens, das sowohl strategische als auch finanzielle und operationale Dimensionen berücksichtigt. Ein valides und faktenbasiertes Optionentableau bildet die Grundlage für Diskussion und fundierte Entscheidungen.
In Krisenzeiten mangelt es nicht an Diskussionsbedarf – insbesondere, wenn es um die Zukunft ungeliebter Tochtergesellschaften geht. Hier schafft ein neutraler Dritter Vertrauen bei den Stakeholdern und sorgt für eine sachliche, faktenbasierte Diskussion. Eine transparente Zahlenbasis, die verschiedene Szenarien abbildet, dient als ruhiger und verlässlicher Anker in der Entscheidungsfindung. Sie ermöglicht es, umsetzungsorientierte
und konsensfähige Handlungsoptionen zu entwickeln, die sowohl strategische als auch finanzielle Interessen berücksichtigen. So wird aus Unsicherheit eine fundierte Entscheidungsgrundlage.
Wir unterstützen Gesellschafter und Organe mit einer strukturierten und objektiven Bewertung aller ergebnisseitigen und finanziellen Auswirkungen verschiedener Restrukturierungsoptionen. Unsere Analysen kombinieren betriebswirtschaftliche, juristische und strategische Perspektiven, um eine transparente Entscheidungsgrundlage
zu schaffen.
Fundierte Entscheidungsvorlagen zu Underperformern
Dafür erstellen wir ein fundiertes Optionentableau, das die verschiedenen Handlungsalternativen systematisch bewertet und die Entscheidungsfähigkeit aller Beteiligten stärkt. Parallel dazu modellieren wir die Auswirkungen auf relevante Stakeholder für jede denkbare Restrukturierungsoption – von der operativen Restrukturierung über M&A-Transaktionen bis hin zu einem Insolvenzverfahren. Dabei erfolgt stets eine umfassende Betrachtung und Abwägung des Finanzierungsbedarfs, des resultierenden Unternehmenswerts, der Risiken und des Härtegrads jeder Option. Dadurch werden Entscheidungswege gezielt kanalisiert, Risiken transparent gemacht und Handlungsoptionen klar strukturiert.
Daneben erfolgt eine Bewertung hinsichtlich der strategischen Relevanz und Marktpotenziale. Dabei bietet sich eine Portfolioanalyse an:
- Ist der Geschäftsbereich essenziell für die Unternehmensstrategie oder eher ein Nebengeschäft?
- Welche externen Faktoren beeinflussen die Zukunftsfähigkeit des Geschäfts?
- Wie ist die Position im Markt, und welche Chancen bestehen für eine nachhaltige Verbesserung?Unsere strukturierte Analyse umfasst:
- Außergerichtliche Restrukturierung – inklusive verschiedener Handlungsoptionen und deren wirtschaftlicher Auswirkungen.
- M&A-Prozess – Identifikation potenzieller Käufer, strukturierter Transaktionsprozess und Bewertung der wirtschaftlichen Vorteile eines Unternehmensverkaufs.
- Gerichtliche Sanierung – eine detaillierte Simulation eines gerichtlichen Verfahrens inklusive der nachlaufenden Gläubigerbefriedigung, um eine realistische Vergleichsgrundlage zu bieten.
FAZIT
Ob außergerichtliche oder gerichtliche Restrukturierung, strategische Veräußerung oder rechtssichere Transaktionslösungen, wir stehen Ihnen mit unserer Expertise zur Seite – und das branchenübergreifend. Lassen Sie uns gerne unverbindlich und vertraulich darüber sprechen, welche Optionen für Ihr Unternehmen die besten sind. Wir freuen uns auf Ihre Rückmeldung.
Durch die jahrzehntelange Erfahrung in Financial Advisory, Unternehmensrestrukturierung und Insolvenzberatung bieten wir eine fundierte Vergleichsrechnung, die Klarheit über Chancen/ Risiken, wirtschaftliche Effekte und strategische Auswirkungen der verschiedenen Alternativen liefert.
Dr. Timo Renz
Dr. Timo Renz ist Managing Partner der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH. Er verantwortet den Bereich Konsumgüter & Handel und berät Unternehmen schwerpunktmäßig bei strategischen Herausforderungen, um so ihre Ertragskraft und den Unternehmenswert nachhaltig und dauerhaft zu steigern. Er veröffentlicht regelmäßig praxisorientierte Beiträge in Branchen-Publikationen und Wirtschaftsmedien.
Dr. Stephan Hundertmark
Dr. Stephan Hundertmark ist Mitglied der Geschäftsleitung bei der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und leitet den Bereich Chemie und Kunststoffe. Vor seinem Einstieg 2011 bei Dr. Wieselhuber & Partner war er u.a. als Projektmanager, Lehrbeauftragter und Management-Trainer tätig. Er ist Dozent an der TU München und regelmäßiger Autor von praxisorientierten Beiträgen zur strategischen Ausrichtung von Unternehmen.
Matthias Müller
Matthias Müller ist Mitglied der Geschäftsleitung der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH. Er verantwortet Projekte rund um Sanierung, Restrukturierung, Finanzierung und Insolvenz. Sein fachlicher Schwerpunkt liegt dabei auf der Lösung von komplexen Fragestellungen an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Schnittstelle.
Dr.-Ing. Dirk Artelt
Dr.-Ing. Dirk Artelt ist Managing Partner bei der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und verantwortet den Bereich Industriegüter sowie das Competence Center Innovation & New Business.
