Immer mehr Töchter treten in die Fußstapfen ihrer Eltern und übernehmen Verantwortung in Familienunternehmen. Doch obwohl weibliche Nachfolge längst keine Ausnahme mehr ist, unterscheiden sich die Voraussetzungen, Erwartungen und Entscheidungsprozesse oft noch spürbar von denen ihrer männlichen Pendants. Wie gut sind Familienunternehmen strukturell und kulturell auf diese Entwicklung vorbereitet? Welche Faktoren entscheiden darüber, ob der Übergang gelingt – und welche Stellschrauben müssen heute gestellt werden, damit Nachfolgerinnen ihr Potenzial entfalten können? Darüber sprechen wir mit Beatrice Rodenstock.
Unternehmeredition: Frau Rodenstock, Sie beschäftigen sich seit rund zwei Jahrzehnten mit Nachfolge in Familienunternehmen. Was hat sich mit Blick auf Töchter in dieser Zeit am deutlichsten verändert?
Beatrice Rodenstock: Als ich Mitte der 2000er-Jahre in die Nachfolgeberatung eingestiegen bin, war weibliche Nachfolge praktisch ein Tabuthema. Töchter kamen in der Regel nur dann in die Verantwortung, wenn es einen Notfall gab, etwa durch Krankheit oder weil schlicht kein Sohn vorhanden war. Das vorherrschende Modell war die Primogenitur: Der erstgeborene Sohn übernimmt.
Heute sind wir eindeutig weiter. Es wird offener über Nachfolge gesprochen, auch innerhalb der Familien. Mütter und Väter thematisieren zunehmend, dass Töchter genauso infrage kommen wie Söhne. Ich würde deshalb sagen: Wir bewegen uns von der Ausnahme in Richtung Regelfall, auch wenn dieser Weg noch nicht vollendet ist.
Spiegelt sich dieser Wandel auch in Zahlen wider?
Der Anteil von Frauen unter den Nachfolgenden liegt seit einigen Jahren relativ konstant bei rund 21 % bis 23 %. Das ist kein Durchbruch, aber qualitativ hat sich viel verändert.
Es gibt zunehmend Konstellationen, in denen mehrere Geschwister zur Auswahl stehen und sich Familien dennoch für die Tochter entscheiden. Und es gibt Vorbilder. Es gibt zunehmend Konstellationen, in denen mehrere Geschwister zur Auswahl stehen und sich Familien dennoch bewusst für die Tochter entscheiden. Dafür gibt es heute sichtbare Vorbilder. Ein Beispiel ist Katharina Rohrmüller, CEO von Minitube, die das Familienunternehmen in einer komplexen Phase übernommen hat und strategisch weiterentwickelt. Ein frühes Beispiel ist Evi Brandl von vinzenzmurr. Sie kam ursprünglich aus einer Notlage in die Verantwortung, weil ihr Vater schwer erkrankt war, und hat später offen gesagt, dass sie sich die Rolle anfangs nicht zugetraut habe. Heute steht sie für eine erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens. Solche Biografien zeigen sehr deutlich, welches Potenzial oft vorhanden ist – auch wenn es anfangs nicht selbstverständlich wirkt.
Sie kommen selbst aus einer Unternehmerfamilie. Welche Rolle spielt diese Erfahrung für Ihre Arbeit?
Eine sehr große. In meiner Familie gab es über vier Generationen hinweg erstgeborene Söhne als Nachfolger. Mein Vater war der Erste, der überhaupt darüber nachgedacht hat, dass auch eine Tochter infrage kommen könnte. Das war keineswegs selbstverständlich.
Diese Erfahrung hat meinen Blick geprägt: Es darf nicht das Geschlecht entscheiden, sondern die Eignung. Genau das versuche ich heute auch in meiner Arbeit zu vermitteln – sowohl gegenüber den Familien als auch gegenüber den Nachfolgerinnen selbst.
Welche Voraussetzungen muss eine Tochter erfüllen, um realistisch als künftige Unternehmerin in Betracht zu kommen?
Im Kern dieselben wie jeder andere Nachfolger auch: Unternehmergeist, Belastbarkeit, Verantwortungsbereitschaft und echtes Interesse am Unternehmen. Niemand sollte aus Pflichtgefühl oder aus einer Notfallsituation heraus übernehmen.
Hinzu kommt heute die hohe Bedeutung externer Erfahrung. Viele Nachfolgerinnen sind hervorragend ausgebildet und sammeln bewusst Stationen außerhalb des Familienunternehmens – in Konzernen, Start-ups oder auch im Investorenumfeld. Das stärkt nicht nur die fachliche Kompetenz, sondern auch die persönliche Autorität.
Nachfolge findet heute fast immer im Kontext von Transformation statt. Sehen Sie hier besondere Stärken bei Frauen?
Ich sehe zwei Aspekte. Zum einen erlebe ich viele Nachfolgerinnen als sehr teamorientiert und integrativ: Sie denken Führung weniger als Einzelspitze, sondern als Zusammenspiel verschiedener Kompetenzen. In Transformationsprozessen ist das ein großer Vorteil.
Zum anderen beobachte ich eine hohe Bereitschaft, sich gezielt weiter zu qualifizieren – ich hatte etwa eine Nachfolgerin aus dem Brauereiumfeld, die sich zusätzlich zur Mälzerin ausbilden ließ, um fachlich auf Augenhöhe zu sein.
Wo liegen aktuell die größten Hürden für Töchter in der Nachfolge?
Ein zentrales Thema ist weiterhin die Vereinbarkeit von Unternehmerrolle und Familie. Viele Frauen stellen sich sehr früh die Frage, wie sich beides miteinander verbinden lässt. Das erfordert passende Strukturen im Unternehmen, in der Familie und in der Partnerschaft.
Zudem berichten viele Nachfolgerinnen von dem Gefühl, sich stärker beweisen zu müssen als männliche Pendants. Diese höhere Messlatte existiert nach wie vor, insbesondere in technisch geprägten Branchen oder traditionellen Gremien.
Wie lassen sich Akzeptanz und Legitimation nach innen und außen stärken?
Entscheidend sind klare Strukturen und ein sauber geplanter Übergabeprozess. Es braucht einen Zeitplan, definierte Meilensteine und transparente Verantwortlichkeiten.
Wenn beispielsweise eine Phase mit Co-Geschäftsführung oder externer Unterstützung vorgesehen ist, muss klar sein, wer welche Entscheidung trifft und wann Verantwortung vollständig übergeht. Nur so entsteht Vertrauen bei Mitarbeitern, Führungskräften, Kunden und Banken.
Welche Rolle spielen Eltern in diesem Prozess?
Eine beträchtliche. Ich erlebe viele Väter, die ihre Töchter heute aktiv fördern und frühzeitig in Netzwerke, Kundenbeziehungen und Gremien einführen. Teilweise werden sogar Themen wie Familienplanung offen mitgedacht und in die Übergabestrategie integriert.
Gleichzeitig braucht es Mut aufseiten der Töchter, eigene Ansprüche zu formulieren und Gleichbehandlung einzufordern.
Was hilft Nachfolgerinnen in der Praxis am meisten, um Sicherheit, Vorbilder und Rückhalt für die neue Rolle zu gewinnen?
Wichtig ist ein Umfeld außerhalb der Familie und jenseits des eigenen Unternehmens. Viele Nachfolgerinnen profitieren davon, sich frühzeitig Austausch und Sparring zu organisieren, gerade weil Branchen, Gremien und Entscheidungskreise in manchen Bereichen noch stark männlich geprägt sind. In der Praxis heißt das: Sie brauchen Beziehungen und Ansprechpartner, in denen sie Erfahrungen spiegeln, Situationen einordnen und sich strategisch positionieren können. Gemischte Netzwerke sind dafür essenziell, weil dort Sichtbarkeit entsteht und weil man genau in diesen Strukturen später auch Akzeptanz braucht – bei Kunden, Lieferanten, Verbänden oder Beiräten.
Ergänzend können Unternehmerinnennetzwerke hilfreich sein, weil bestimmte Themen dort oft offener besprechbar sind, etwa Rollenumstellung, Sichtbarkeit oder Vereinbarkeit. Entscheidend ist die Balance: kein Rückzug in eine Parallelwelt, sondern ein zusätzliches Feld für Austausch. Mentoring kann dabei besonders wirksam sein, weil es Orientierung gibt, typische Stolpersteine umgeht und hilft, Autorität aufzubauen, ohne sich zu verbiegen.
Was ist aus Ihrer Sicht der wichtigste Erfolgsfaktor für gelingende Nachfolge?
Offene Kommunikation und Konfliktfähigkeit. Nachfolge ist kein Ereignis, sondern ein Prozess – und der muss mit allen Schlüsselpersonen laufend geführt werden, intern wie extern. Besonders sensibel ist der Rollenwechsel in der Familie: Aus der Tochterrolle wird eine Unternehmerinnenrolle. Das gelingt nur, wenn auch die Kommunikation professioneller wird, sonst bleibt das Bild im Kopf „Tochter“ oder „Vater“, obwohl die Verantwortung längst wechseln soll.
Konflikte sind dabei unvermeidlich: unterschiedliche Erwartungen, Tempofragen, strategische Differenzen. Entscheidend ist, ob man Mechanismen hat, um Dissens offen zu klären, statt Probleme zu überdecken. Und es braucht eine Lern- und Fehlerkultur: Verantwortung sollte schrittweise übertragen werden, damit die nächste Generation Entscheidungen treffen, daraus lernen und Autorität aufbauen kann. Genau daran entscheidet sich, ob der Übergang trägt.
Liebe Frau Rodenstock, herzlichen Dank für das interessante Gespräch!
Das Interview führte Eva Rathgeber.
👉 Dieser Beitrag erscheint auch in der nächsten Magazinausgabe der Unternehmeredition 1-2026.
ZUR INTERVIEWPARTNERIN
Beatrice Rodenstock ist Beraterin für Familienunternehmen mit Schwerpunkt Nachfolge, Governance und Change Management. Die Diplom-Kauffrau und MBA-Absolventin stammt aus einer Unternehmerfamilie und begleitet seit rund 20 Jahren Inhaberfamilien bei Generationswechseln. Sie ist Gründerin des Beratungs- und Netzwerkformats AlphaZirkel und engagiert sich insbesondere für die Stärkung von Nachfolgerinnen in Familienunternehmen.
Als Chefredakteurin der Unternehmeredition berichtet Eva Rathgeber regelmäßig über Unternehmen und das Wirtschaftsgeschehen.
