Der deutsche Mittelstand steht im Feuer. Nachfolge, Digitalisierung, Fachkräftemangel und geopolitische Spannungen treffen auf eine weiterhin anhaltende Rezession. Geschäftsmodelle, die über Jahre stabil funktioniert haben, zeigen sinkende Umsätze und Erträge. Doch Gegensteuern kostet Geld und genau in dieser Phase wird es für viele Unternehmen derzeit schwieriger, an Kapital zu kommen. Banken schauen genauer hin, Investoren erwarten klare Perspektiven und eine konsequente Umsetzung, um diese zu erreichen. Somit fehlen häufig zwei elementare Säulen für die unternehmerische Zukunft: frisches Kapital und Restrukturierungskompetenz.
In kaum einer Phase der vergangenen Jahrzehnte waren die Rahmenbedingungen für mittelständische Unternehmen so anspruchsvoll wie heute. Gleich mehrere Entwicklungen verstärken sich gegenseitig:
Zahlreiche Unternehmer der Babyboomer-Generation möchten sich aus dem operativen Geschäft zurückziehen und sind daher zunehmend nicht mehr bereit, notwendige, aber langfristig wirkende unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Die Kraft lässt nach, nicht immer gibt es eine familieninterne Lösung und oft zeigt sich, dass die Ziele und Arbeitsweisen eines externen Managements nicht mit den unternehmerischen Ansprüchen synchron gehen.
Zudem brechen bisherige Vertriebswege und Produktionsweisen weg. Die vielzitierte Digitalisierung ist längst kein Effizienzthema mehr, sondern eine Voraussetzung für das Überleben. Ob Automatisierung in der Produktion, Daten- und Prozessintegration oder digitale Vertriebskanäle: Wer zu spät investiert, verliert nicht nur Margen, sondern auch an Marktrelevanz.
Hinzu kommen geopolitische Risiken, volatile Märkte und der fortwährende Zoll-Streit. Unterbrochene Lieferketten, veränderte Beschaffungsmärkte, Rohstoffpreis- und Lohnsteigerungen belasten die Ertragslage.
Die Folge: In vielen Unternehmen besteht ein klarer Bedarf an Kapital und an operativer Führung, um sich gegen die Probleme am Markt neu aufzustellen.
Transformation als Investitionsvoraussetzung
Transformation wird im Mittelstand noch immer häufig mit “Krise“ oder gar „Versagen“ gleichgesetzt: Ein Instrument, das erst dann eingesetzt wird, wenn die Lage bereits kritisch ist. In der aktuellen Marktphase verändert sich dieses Verständnis grundlegend.
Für Finanzierungspartner gilt zunehmend: Ohne klare Transformationsagenda kein Kapital. Gefragt sind nicht nur Businesspläne, sondern auch ein nachvollziehbarer Weg, wie das Geschäftsmodell zukunftsfähig wird – digital, ESG-konform und resilient gegenüber externen Schocks.
Damit wird Restrukturierung vom reaktiven Notinstrument zur aktiven Investitionsvoraussetzung. Es geht somit nicht mehr nur um das „Flicken“ von Schwachstellen, sondern um eine strategische und operative Neuausrichtung.
Für Unternehmer hat das eine wichtige Konsequenz: Derjenige, der frühzeitig Transparenz schafft, die eigenen Handlungsfelder offen adressiert und eine belastbare Transformationsagenda erarbeitet, schafft die Grundlage, um überhaupt noch als attraktiver Finanzierungspartner wahrgenommen zu werden. Restrukturierung und Transformation werden damit zum Schlüssel, um Kapital anzuziehen – nicht zum Zeichen des Scheiterns.
Das Modell von Executive Equity Partners
An genau dieser Schnittstelle setzt das Konzept des neuen Private-Equity-Fonds Executive Equity Partners (EEP) an: EEP hebelt sein investiertes Kapital mit operativer Restrukturierungskompetenz.
Das Investment stabilisiert das Unternehmen – durch gesicherte Finanzierung, Transparenz über die wirtschaftliche Lage und klare Priorisierung der Maßnahmen. Die Übernahme der operativen Führung ermöglicht es, Geschäftsmodelle zu schärfen, Prozesse zu professionalisieren und die Governance zu verbessern.
Letzteres ist durch die enge Zusammenarbeit mit Executive Interim Partners (EIP) möglich. EIP verfügt über einen Pool von krisenbewährten Interimsmanagern die Verantwortung im Unternehmen übernehmen – als Buy-in-Manager und Co-Investor. So entsteht eine Partnerschaft auf Augenhöhe, bei der Unternehmer, Investor und Management an einer gemeinsamen Transformationsagenda arbeiten.
Zwischen Stabilisierung und Wertsteigerung
Der oft beschriebene Spagat zwischen Sanierung und Wertsteigerung ist in der Praxis kein Widerspruch, sondern eine Frage der Reihenfolge und klaren Prioritäten. Im ersten Schritt geht es darum, die wirtschaftliche Basis zu stabilisieren. Das bedeutet: Liquidität sichern, Profitabilität klar erkennen, nachgelagerte oder nicht rentable Aktivitäten kritisch hinterfragen. Gleichzeitig müssen Strukturen und Prozesse vereinfacht und professionalisiert werden, um die Organisation handlungsfähig zu machen.
Parallel dazu wird die Frage nach der strategischen Zukunftsfähigkeit gestellt: Welche Produkte, Kundensegmente und Märkte sind langfristig tragfähig? Wo lassen sich Differenzierung und Margenstärke aufbauen? Welche Rolle spielt die Digitalisierung im jeweiligen Geschäftsmodell? So entstehen die Leitlinien, an denen sich Investitionen und Prioritäten orientieren.
Der dritte Schritt ist die konsequente Umsetzung. Genau hier zeigt sich, warum das Zusammenspiel von Private Equity und operativer Restrukturierungskompetenz so wirkungsvoll ist. Veränderungsprogramme erzeugen Reibung: Gewohnte Abläufe werden in Frage gestellt; neue Verantwortlichkeiten werden eingeführt. Ohne Führungskräfte, die Veränderung leben und auch unangenehme Themen ansprechen, bleiben viele Programme an der Oberfläche.
Indem EEP erfahrene Manager in Schlüsselrollen bringt, wird Klarheit im Alltag geschaffen: Wer verantwortet welche Maßnahmen? Welche Kennzahlen zählen? Wie werden Fortschritte gemessen? So vereinen sich Sanierung und Wertsteigerung zu einer Einheit: Die Stabilisierung schafft den Spielraum, um gezielt in Wachstum und Zukunftsfähigkeit zu investieren.
Neue Perspektiven: Das Beispiel Pinolino
Wie dieses Modell in der Praxis aussehen kann, zeigt die Beteiligung von EEP an der Pinolino Kinderträume GmbH. Pinolino ist ein etablierter Anbieter von Kindermöbeln, Accessoires und Spielwaren mit starkem Markenwert und hoher Bekanntheit.
Wie viele Unternehmen aus dem Konsumgüterbereich stand Pinolino vor mehreren operativen Herausforderungen: Bestehende Absatzkanäle geraten unter Druck der E-Commerce-Marktplätze, Kunden werden immer fordernder in Bezug auf Lieferfähigkeit, Sortiment und Nachhaltigkeit, gewachsene interne Strukturen stehen einem komplex werdenden Geschäft gegenüber.
Für EEP standen daher von Beginn an nicht nur die Bereitstellung von Kapital im Fokus, sondern auch eine ganzheitliche Transformationsagenda.
Die enge Zusammenarbeit zwischen EEP, dem bisherigen geschäftsführenden Gesellschafter und einem erfahrenen Manager aus dem EIP-Netzwerk, der als Buy-in-Gesellschafter die Geschäftsführerposition übernahm, schafft eine Kombination aus Kapital, Governance und operativer Umsetzungskompetenz, die es ermöglicht, die anstehenden Veränderungsprogramme konsequent umzusetzen.
FAZIT
Der deutsche Mittelstand steht vor der Aufgabe, das Erreichte zu bewahren und gleichzeitig tiefgreifende Transformationen zu meistern. Private Equity im Mittelstand kann dabei mehr sein als eine reine Finanzierungsquelle. In Verbindung mit operativer Restrukturierungs- und Umsetzungskompetenz entsteht eine Partnerschaft, die Unternehmen stabilisiert, strategisch weiterentwickelt und wettbewerbsfähig aufstellt. Für Unternehmer, die vor Nachfolgeentscheidungen, strategischen Weichenstellungen oder erkennbarem Anpassungsdruck stehen, ergeben sich daraus neue Chancen: Wer bereit ist, sich auf eine aktive Partnerschaft mit einem Investor einzulassen, der Kapital und Transformation aus einer Hand bietet, kann aus einer aktuellen Krise einen echten Wettbewerbsvorteil machen – und sein Unternehmen gemeinsam mit einem starken Partner in die Zukunft führen.
👉 Dieser Beitrag erscheint auch im Update unserer nächsten Spezialausgabe „Investoren im Mittelstand“ (Erscheinungszeitpunkt: zum Jahresende).
Peter Blumenwitz
Peter Blumenwitz ist Partner bei Executive Equity Partners (EEP), einer auf Restrukturierung, Transformation und Nachfolgesituationen spezialisierten Private-Equity-Gesellschaft mit Fokus auf mittelständische Unternehmen im deutschsprachigen Raum. In enger Zusammenarbeit mit Executive Interim Partners (EIP) verbindet EEP Kapital, Governance und operative Umsetzungskompetenz, um Unternehmen in Phasen tiefgreifenden Wandels zu stabilisieren und nachhaltig weiterzuentwickeln.
