Für die Entwicklung von Fähigkeiten ist das Zusammenspiel von Wissen und Aktivitäten im Hinblick auf zu erfüllenden Aufgaben maßgeblich. Das gilt insbesondere bei Unternehmensstrategien. Doch worauf ist zu achten? Das hat die Uni St. Gallen untersucht.
Aufgaben: Die Vorstellungen vom Wertbeitrag fundieren
In Bezug auf die Werthaftigkeit erhält die Sensibilisierung für die Adressaten der Fähigkeit (EF5) mit 50 Prozent der Fälle das höchste Gewicht. Die von der Institution als lösungswert betrachtete Aufgabe muss dort auf Gegenliebe stoßen. Das findet man umso frühzeitiger und klarer heraus, je besser Kundennähe und ‑einbezug in die Kompetenzentwicklung (EF5a) sind. Entsprechend rasch können Kundenwünsche umgesetzt werden. Die Beurteilung eines Werteversprechens erfolgt aber in aller Regel relativ zum Wettbewerb. Darum wird in drei der acht Fälle die klare Abgrenzung von der Konkurrenz (EF5b) als Quelle der Authentizität betont, die nur durch Sensibilisierung in diese Richtung erreichbar ist. Etwas breiter gefasst mündet das in die Kommunikation mit Anspruchsgruppen (EF5c). Sie schafft Verständnis für Gründe und Notwendigkeit von Veränderungen und wird als zentral für den Erwerb und Aufbau von neuem Wissen betrachtet.
Dort schließt, nunmehr in zeitlicher Hinsicht, die unbedingte Zukunftsorientierung (EF6) an. Sie gibt den Anspruchsgruppen Grund für künftiges Vertrauen und hilft, die Mitarbeitenden durch eine lebendige Vision für kommende Veränderungen zu begeistern. Um den Betroffenen Halt zu geben und um Schwerpunkte bei der Ressourcenallokation setzen zu können, braucht es Langfristigkeit und Planung (EF7). Sie lässt die Vorbereitung auf Extremfälle durch verschiedene Szenarien zu und erlaubt damit Flexibilität. Damit kommen schließlich Wechselwirkungen der Aufgaben mit den Aktivitäten in den Brennpunkt, wenn die Gewährleistung von Agilität (EF8) hervorgehoben wird – einerseits im Hinblick auf organisationale Dynamik und interne Variabilität (EF8a), andererseits in Bezug auf Schnelligkeit (EF8b).
Im Ergebnis decken sich die ermittelten Erfolgsfaktoren mit Erkenntnissen aus der Forschung z.B. zu Strategieimplementierung, transformationaler Führung und kontext-sensitivem Change Management. Der Fähigkeiten-Ansatz kann jedoch dabei helfen, diese weit verstreuten Fragmente bündig an eine zentrale Herausforderung des strategischen Managements anzuschliessen: die Wettbewerbsdifferenzierung durch ein einzigartiges Fähigkeitsprofil und die Entscheidungen einer Organisation, wie ein solches zu entwickeln und beizubehalten ist.
Hinweis der Redaktion:
Dieser Artikel ist Teil der Serie „Management-Cockpit“ des Instituts für Betriebswirtschaft der Universität St.Gallen. Den ersten Teil finden Sie hier. Darin wurde die Wirksamkeit von individueller Weiterbildung anhand eines allgemeinen Konzepts dynamischer Fähigkeiten erörtert.
Zu den Personen
Dr. Jürgen Spickers ist seit 1999 Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaft der Universität St. Gallen und leitet die Management-Weiterbildung am dortigen Institut für Betriebswirtschaft. Er ist Mitglied der Academy of Management, der Strategic Management Society und des Verbands der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft. Das Institut ist auf strategisches Management fokussiert und war Geburtsstätte des St. Galler Management-Modells. Mario Imsand und Richard Janser absolvieren das Bachelor-Studium an der Universität St. Gallen mit dem Schwerpunkt Betriebswirtschaft. www.unisg.ch
Dr. Jürgen Spickers leitet seit 1999 die Management-Weiterbildung am Institut für Betriebswirtschaft der Universität St.Gallen. Er ist Mitglied der Academy of Management, der Strategic Management Society und des Verbands der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft. Das Institut ist auf strategisches Management fokussiert und war Geburtsstätte des St. Galler Management-Modells.
