Horst Garbrecht hat als Geschäftsführer von Metabo in wenigen Jahren viele Eigentümer kennengelernt: vom Familiengesellschafter über Finanzinvestoren bis hin zur amerikanischen Private Equity-Gesellschaft. Im Interview erklärt er, wo ihm die Emotionen eines Familienunternehmens heute fehlen und wo nicht.
Was fehlt Metabo, seit die drei Gründerfamilien verkauft haben? Was fehlt nicht?
Auf beide Teile der Frage gibt es eine wesentliche Antwort: die Emotionalität im Gesellschafterkreis. Die kann toll sein, wenn es um langfristig wirksame Investitionen geht – einfach deshalb, weil Familiengesellschafter naturgemäß mehr Zeit mitbringen. Aber dieser lange Atem kann auch Entscheidungsprozesse verlängern oder sogar notwendige Einschnitte verhindern. Insgesamt würde ich sagen: Für ein Management sind die Entscheidungskriterien oft transparenter und damit besser vorhersehbar, wenn das Eigenkapital aus dem Finanzmarkt kommt und nicht von Eigentümerfamilien.
Wie geht man als Manager mit einem häufigen Eigentümerwechsel um?
Wie jeder andere Mitarbeiter im Unternehmen auch: Man stellt sich darauf ein und arbeitet weiter an seinen operativen und strategischen Themen. Es ist ja nicht so, dass sich mit dem Einstieg eines Finanzinvestors auf einmal alle Themen ändern. Im Fall von Metabo haben alle bisherigen Eigentümer unsere Strategie mitgetragen und uns den nötigen Freiraum gelassen, um sie konsequent zu verfolgen. Somit hat sich das alles für die Belegschaft sehr geräuscharm vollzogen.
Sowohl bei Chequers Capital als auch jetzt bei KKR haben Sie einen Beteiligungsvertrag geschlossen. Welche Rolle spielt diese Managerbeteiligung bei einem Finanzinvestor?
Privat Equity investiert immer in ein Geschäftsmodell und in ein Management, an das sie glauben und dem sie vertrauen. Dieses Vertrauen muss wechselseitig vorhanden sein, sonst funktioniert keine Partnerschaft. Und deshalb ist die Beteiligung des Managements obligatorisch. Die Gleichschaltung der Interessenlage – nämlich den Wert des Unternehmens zu steigern – ist eine unabdingbare Voraussetzung.
Seit einigen Jahren konzentrieren Sie sich auf Akkugeräte und die kabellose Baustelle. Ist das eine interne Disruption oder bleiben kabelbetriebene Geräte mittelfristig im Portfolio?
Beides – nur nicht auf allen Märkten gleichzeitig. Wir produzieren natürlich noch jede Menge kabelgebundene Geräte und werden das auch weiter tun. Aber in den Industrienationen stagniert branchenweit der Umsatz mit Kabelmaschinen, während der mit Akkumaschinen deutlich wächst. Hier haben akkubetriebene Geräte auch die Kabelmaschinen beim Umsatz bereits überholt. In den Emerging Markets ist das Bild etwas anders. Das liegt daran, dass der Einstieg bei Akkumaschinen teurer ist. Das schreckt in Schwellen- und Entwicklungsländern eben schon noch viele. Daher: disruptiv in entwickelten Märkten und eher langfristig evolutionär in Schwellen- und Entwicklungsländern.
