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Buy-and-Build-Strategien versprechen Wachstum und Synergien – doch mit jedem Zukauf steigen auch die Anforderungen an die Integration. Entscheidend sind dabei nicht nur Prozesse und Systeme, sondern vor allem die Menschen und die Unternehmenskultur. Andi Klein von Triton Partners erklärt, warum der kulturelle Fit schon bei der Auswahl von Zielunternehmen zählt, wie viel Eigenständigkeit erhalten bleiben sollte und woran sich eine gelungene Integration erkennen lässt.
Unternehmeredition: Herr Klein, Sie bezeichnen Buy-and-Build als Managementaufgabe und nicht als rein finanzielles Konstrukt. Wann beginnt Integration für Triton tatsächlich: nach dem Closing oder bereits bei der Auswahl des Zielunternehmens? Und welche Zweifel an der Integrationsfähigkeit würden Sie dazu bewegen, einen strategisch attraktiven Zukauf dennoch abzusagen?
Andi Klein: De facto kann die Integration erst nach einem erfolgreichen Closing beginnen, aber natürlich begleitet uns das Thema von Anfang an, also beim Sourcing. Integration ist ein zentraler Punkt in der M&A-Strategie und die Unternehmenskultur essenziell. Letztlich sind die Menschen im Unternehmen entscheidend für den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg einer Integration. Die Bereitschaft zur Veränderung muss gegeben sein und eine gemeinsame Vision entstehen. Sehen wir keinen kulturellen Fit, wird ein Zukauf kaum Wert schaffen.
Triton will Zukäufe integrieren, ohne das unternehmerische Geschehen vor Ort einzuschränken. Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, was zentralisiert wird – etwa Finanzen, IT, Einkauf oder Personal – und was bewusst in der Verantwortung des einzelnen Unternehmens bleibt?
Das Integrationskonzept ist abhängig vom jeweiligen Geschäftsmodell. Je dezentraler eine Organisation ist, desto vorsichtiger geht man bei der Integration vor.
Grundsätzlich bleibt die operative Geschäftsverantwortung bei der jeweiligen Einheit. Die Geschäftsführung soll ihr Geschäft im Wesentlichen so fortführen können wie bisher – unter Berücksichtigung von gewissen Leitplanken, die sich aus der Integration ergeben.
In den meisten B2B-Unternehmungen werden Funktionen wie IT, Einkauf, Buchhaltung und Recruiting zentralisiert oder zumindest durch zentrale Experten in der Holding wertstiftend unterstützt. Das entlastet die einzelnen Unternehmen im Hinblick auf administrative Tätigkeiten und schafft Synergien, zum Beispiel im Einkauf.
Bei der bluu unit wurden mehr als 25 Unternehmen zusammengeführt; weitere Betriebe sollen innerhalb weniger Monate an die gemeinsame Plattform angebunden werden. Woran erkennen Sie, ob eine Gruppe dieses Wachstum organisatorisch noch verkraftet, und wann müsste die Akquisitionsgeschwindigkeit zugunsten der Integration gedrosselt werden?
Für die Integration neuer Unternehmen verfügt die bluu unit über einen standardisierten Prozess und ein klar definiertes Playbook. Verantwortlichkeiten, Meilensteine und die einzelnen Integrationsschritte sind hier transparent dargestellt. Dadurch können wir das weitere Wachstum organisatorisch gut steuern und die Unternehmen strukturiert und mit dem notwendigen Augenmaß in die Gruppe und die gemeinsame digitale Plattform integrieren. Bei Bedarf greifen wir auf zusätzliche interne oder externe Ressourcen zurück, um den Prozess zu unterstützen und sicherzustellen, dass die Organisation das Wachstum nachhaltig und organisch verkraftet.
Viele Unternehmer bleiben nach dem Verkauf beteiligt und übernehmen weiterhin Verantwortung. Wie werden ihre Interessen mit denen des Plattformmanagements in Einklang gebracht – und was geschieht, wenn ein Gründer zwar wirtschaftlich an der Gruppe partizipieren möchte, zentrale Veränderungen in seinem Unternehmen aber nicht mitträgt?
Es braucht ein gegenseitiges Verständnis zu den Erwartungen des Unternehmers einerseits und uns als Investor andererseits. Diese Dinge müssen transparent von Anfang an besprochen werden. Generell muss ein Unternehmer offen dafür sein, dass nicht alles einfach so weiterlaufen wird, wie es vorher war und dass sich gewisse Dinge verändern werden. Als Investor sind wir immer Eigentümer auf Zeit und entwickeln Unternehmen deutlich schneller weiter, als das vielleicht der Unternehmer getan hat. Darauf muss man sich einstellen und diese wichtigen Aspekte auf Augenhöhe besprechen. Wir sind nicht der richtige Partner für jemanden, der ausschließlich Kapital sucht.
Gemeinsame ERP-Systeme, standardisierte Prozesse und bessere Daten sollen Transparenz und Synergien schaffen. Welche vermeintlichen Synergien werden bei Buy-and-Build-Strategien dennoch regelmäßig überschätzt – und welche Integrationskosten tauchen erfahrungsgemäß erst nach dem Closing auf?
Viele sehen in einem einheitlichen ERP-System die größte Synergie. Allerdings greift diese gezwungene IT-Harmonisierung oft zu tief in die operativen Abläufe eines Betriebs ein, was eher Wert vernichtet, anstatt zu stiften.
Wir definieren zu Beginn unserer Buy-and-Build-Strategie das Zielbild der IT-Landschaft, hier sehen wir eine ausbalancierte und optimale Integrationstiefe, wenn es drei bis fünf unterschiedliche ERP-Systeme gibt, je nach Anzahl der Unternehmen, die akquiriert werden.
Tatsächlich sind beispielsweise ein Upgrade der IT-Landschaft oder Lizenzkosten im Bereich Cybersecurity zusätzliche Integrationskosten. Gleiches gilt für das Thema Branding und damit verbundene Anpassungen für Marketingmaterialien et cetera.
Bei Norres und Baggerman lautete das Leitbild „Best of both Worlds“; Führungskräfte des übernommenen Unternehmens rückten in die Gruppenleitung auf. Wie verhindert man gerade bei internationalen Zukäufen, dass Integration in der Praxis doch als Übernahme durch eine Seite wahrgenommen wird?
Als wir 2018 in Norres investiert haben, war das Unternehmen im Hinblick auf Marktpräsenz in Deutschland und insbesondere Servicekultur bereits gut aufgestellt. Wir haben die Organisation skalierbarer gemacht, die Wachstumsstrategie und Internationalisierung organisch und durch Akquisitionen vorangetrieben. Eine große Stärke des Managements war die Integration neuer Partner. Es herrschte das Selbstverständnis, dass jede Akquisition und deren DNA schützenswert ist und man auf Augenhöhe zusammenarbeitet. Es war allen Beteiligten klar, dass man nur so die weiteren Wachstums- und Synergiehebel umsetzen kann. Letztendlich haben sie alle den gleichen Blick auf die Ziele und die Integration selbst gehabt – und den gleichen Spirit.
Woran erkennen Sie nach einigen Jahren, dass aus mehreren mittelständischen Unternehmen tatsächlich eine starke gemeinsame Gruppe geworden ist, und welche Integrationen gelten Ihnen dabei als besonders gelungen?
Ein wesentliches Merkmal ist, wenn man stolz ist auf die gemeinsam aufgebaute Marke und wenn die Mitglieder der Gruppe ganz natürlich miteinander umgehen, Erfahrungen austauschen und positiv an Veränderungen mitwirkt.
Eine gelungene Integration zeigt sich zum Beispiel dadurch, dass aktiv auf das Wissen anderer Gruppenmitglieder zugegriffen wird oder wenn gerade die jüngeren Auszubildenden und Mitarbeiter begeistert von zentralen, gemeinsamen Weiterbildungen zurückkommen und damit einen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur haben.
Vielen Dank für das interessante Gespräch!
ZUM INTERVIEWPARTNER
Andi Klein ist Managing Partner und Leiter der Triton Smaller Mid-Cap Fonds bei der deutsch-schwedischen Private-Equity-Gesellschaft Triton Partners. Bevor er 2009 zu Triton Partners wechselte, war der studierte Betriebswirt elf Jahre lang in führender Position bei Procter & Gamble beschäftigt. Seit der Gründung im Jahr 1997 hat Triton Partners zehn Fonds aufgelegt, darunter zwei Mittelstandsfonds, und sich auf Unternehmen in den Sektoren Industrietechnologie, Dienstleistungen und Gesundheitswesen fokussiert.
Eva Rathgeber ist Chefredakteurin der Unternehmeredition und verfügt über langjährige Erfahrung in Journalismus, PR und Unternehmenskommunikation. Inhaltlich liegt ihr Fokus auf Mittelstand, Familienunternehmen, Finanzierung, Investitionen, Private Equity, M&A, Nachfolge, Digitalisierung und Innovation.
