Nicht der Kaufpreis allein entscheidet über den Erfolg eines Unternehmensverkaufs, sondern die Antwort auf eine viel grundlegendere Frage: Warum sollte ein Investor genau dieses Unternehmen übernehmen? Tobias Eiblmeier, Partner und Head of M&A im Bereich Deal Advisory bei Grant Thornton in Deutschland, erläutert, wie professionelle Käufer Transaktionen bewerten, welche Erwartungen sie an Verkäufer stellen und warum Unternehmer ihren Betrieb frühzeitig mit den Augen eines Investors betrachten sollten.
Unternehmeredition: Herr Eiblmeier, viele Unternehmer beschäftigen sich beim Unternehmensverkauf zunächst mit der Bewertung ihres Lebenswerks. Mit welcher Frage beginnt ein potenzieller Käufer?
Tobias Eiblmeier: Die erste Frage eines Investors lautet nicht: Was kostet das Unternehmen? Sie lautet: Warum sollte ich neuer Eigentümer werden – und was möchte ich mit diesem Unternehmen erreichen? Kauft er ein Produkt, eine Technologie, Produktionskapazitäten, einen Marktzugang oder eine neue geografische Präsenz? M&A ist für einen Investor kein Selbstzweck, sondern eine Alternative zur eigenen Entwicklung. Eine Akquisition soll ihn schneller oder effizienter an sein strategisches Ziel bringen, als es durch organisches Wachstum möglich wäre.
Aus meiner Zeit auf Investorenseite weiß ich, dass der Kaufpreis nie am Anfang der Diskussion steht. Erst wenn das Zielunternehmen strategisch überzeugt, stellt sich die Frage nach dem Preis.
Der Unternehmer blickt verständlicherweise auf das, was er über Jahrzehnte aufgebaut hat. Der Investor schaut dagegen darauf, was sich mit dem Unternehmen in den kommenden Jahren erreichen lässt. Die Vergangenheit belegt Qualität und schafft Glaubwürdigkeit. Den Investment Case begründet jedoch die Zukunft. Erst wenn dieser überzeugt, analysiert der Käufer Chancen und Risiken und entscheidet anschließend, welchen Preis er zu zahlen bereit ist.
Strategischer Investor, Private-Equity-Gesellschaft, Family Office oder Wettbewerber: Wie unterscheiden sich die Käufergruppen?
Ein strategischer Investor stellt den strategischen Mehrwert und mögliche Synergien in den Vordergrund. Er kann beispielsweise ein Produkt durch die Akquisition schneller auf den Markt bringen, einen neuen Markt erschließen oder seine Wertschöpfungskette ergänzen. Kann er konkrete Synergien realisieren, ist mitunter auch ein höherer Kaufpreis gerechtfertigt.
Ein Private-Equity-Investor fragt, wie er das Unternehmen während seiner typischerweise begrenzten Haltedauer weiterentwickeln kann. Im Mittelpunkt steht die Wertsteigerung – etwa durch Wachstum, operative Verbesserungen, Internationalisierung oder eine Buy-and-Build-Strategie. Weil die Beteiligung später wieder verkauft werden soll, ist der Exit bereits beim Einstieg Teil des Investment Case.
Family Offices sind häufig langfristiger orientiert und können ihre Beteiligung individueller ausgestalten. Sie unterliegen meist keinem vergleichbaren institutionellen Exitdruck.
Ein Wettbewerber ist wiederum eine besondere Form des strategischen Käufers: Er kennt Produkte, Märkte und möglicherweise sogar Kunden sehr genau und kann deshalb ebenfalls eine strategische Prämie zahlen. Gleichzeitig sind bei ihm die Anforderungen an Diskretion und Vertraulichkeit besonders hoch.
Wie findet ein Unternehmer heraus, welcher Käufer zu ihm und seinem Unternehmen passt?
Zunächst muss er seine eigenen Ziele definieren. Möchte er eine Minderheit oder 100 % der Anteile verkaufen? Will er nach der Transaktion weiter operativ tätig sein, nur noch beratend zur Verfügung stehen oder vollständig ausscheiden? Ist der höchstmögliche Kaufpreis das wichtigste Ziel oder sollen Standort, Mitarbeiter und Unternehmenskultur möglichst unverändert erhalten bleiben?
Diese Fragen gehören zur Dealarchitektur und müssen lange vor der eigentlichen Käuferansprache beantwortet werden. Die eigentliche Käuferansprache beginnt deshalb nicht mit einer Liste potenzieller Investoren, sondern mit der Entwicklung der richtigen Dealarchitektur.
Es gibt nicht den besten Käufer für jedes Unternehmen – es gibt aber den Käufer, der optimal zu den Zielen des Verkäufers und zum Unternehmen passt. Die DNA des Investors sollte zur DNA des Unternehmens passen. Nur dann kann nicht nur die Transaktion, sondern auch die Zeit danach nachhaltig erfolgreich werden.
Unternehmer sollten sich deshalb nicht allein auf die Präsentation eines Interessenten verlassen. Sie sollten prüfen, welche Transaktionen der Investor bereits durchgeführt hat und wie er mit den erworbenen Unternehmen umgegangen ist. Wurden sie weiterentwickelt? Wurden Standorte erhalten? Stimmen die tatsächlichen Ergebnisse mit der erzählten Equity Story überein? So entsteht ein realistisches Bild davon, wie ein Investor handelt.
Aus meiner Zeit auf Investorenseite weiß ich, dass ich von Verkäufern regelmäßig gefragt wurde, welche Strategie wir mit dem Unternehmen verfolgen und wie wir es nach der Transaktion weiterentwickeln wollen. Gerade bei inhabergeführten Unternehmen war diese Frage häufig mindestens genauso wichtig wie die Höhe des Kaufpreises.
Was erwartet ein professioneller Käufer von einem Unternehmen, das sich auf einen Verkauf vorbereitet?
Er erwartet vor allem belastbare und nachvollziehbare Informationen. Zahlen, Planungen, Verträge und operative Abläufe müssen transparent dokumentiert sein. Ein Käufer möchte verstehen, wie das Unternehmen funktioniert, woher die Erträge kommen, welche Risiken bestehen und wie realistisch die Planung ist. Das gilt nicht erst für die Due Diligence; schon die ersten Unterlagen müssen eine konsistente Geschichte erzählen.
Der Unternehmer sollte sein Unternehmen aus der Perspektive eines Außenstehenden betrachten. Sind Berichtswege und Verantwortlichkeiten klar? Sind Kunden- und Lieferantenverträge verfügbar? Lassen sich Ergebnisentwicklungen erklären? Ist die Unternehmensplanung aus dem bisherigen Geschäftsverlauf ableitbar? Je früher solche Fragen bearbeitet werden, desto geringer ist das Risiko, dass der Prozess später ins Stocken gerät.
Welche Faktoren machen ein mittelständisches Unternehmen für Käufer besonders attraktiv?
Entscheidend ist zunächst ein stabiles und nachvollziehbares Kerngeschäft. Käufer achten darauf, ob die Ergebnisse nachhaltig sind und ob das Unternehmen seine Planung regelmäßig erreicht. Auch ein deutliches Übertreffen der Planung ist nicht automatisch nur positiv, wenn die Entwicklung stark schwankt und nicht erklärt werden kann. Investoren suchen Berechenbarkeit.
Hinzu kommen die Qualität und Differenzierung der Produkte, der Schutz von Technologien und geistigem Eigentum, die Stellung gegenüber dem Wettbewerb, die Internationalisierung sowie die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells. Besonders Finanzinvestoren interessieren sich für Potenziale, die über den bestehenden Businessplan hinausgehen: Welche zusätzlichen Märkte können erschlossen werden? Gibt es Möglichkeiten für Buy and Build? Kann das Geschäftsmodell mit überschaubarem Kapitaleinsatz weiter wachsen?
Unternehmer überschätzen dagegen bisweilen die Bedeutung ihrer persönlichen Kundenbeziehungen. Dass der Inhaber jeden wichtigen Kunden kennt, kann ein Erfolgsfaktor der Vergangenheit gewesen sein. Für den Käufer stellt sich jedoch die Frage, ob diese Kunden bleiben, wenn der Unternehmer ausscheidet.
Wie problematisch ist eine starke Abhängigkeit vom Inhaber?
Für einen Käufer ist sie ein wesentliches Risiko. Ist der Unternehmer zentraler Ansprechpartner für Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter, konzentriert sich ein großer Teil des Unternehmenswerts auf eine einzelne Person. Scheidet diese aus, ist unklar, ob Beziehungen, Wissen und Entscheidungsfähigkeit im Unternehmen verbleiben.
Deshalb sollte ein Unternehmer frühzeitig eine zweite Führungsebene aufbauen, Verantwortlichkeiten übertragen und Kundenbeziehungen auf mehrere Personen verteilen. Prozesse und Wissen müssen im Unternehmen verankert werden. Es reicht nicht, im Verkaufsprozess zu behaupten, dass das Geschäft auch ohne den Inhaber funktioniert. Der Verkäufer muss zeigen können, dass diese Unabhängigkeit bereits gelebte Praxis ist.
Paradoxerweise steigert ein Unternehmer häufig den Wert seines Lebenswerks, indem er sich selbst für das operative Funktionieren des Unternehmens zunehmend entbehrlich gemacht hat.
Wie offen sollten Verkäufer mit Schwächen und Risiken umgehen?
Sehr offen. Ein Investor erwartet kein perfektes Unternehmen; er weiß, dass jedes Unternehmen Risiken und ungelöste Themen hat. Was er erwartet, sind Transparenz, ein ehrlicher Umgang mit bestehenden Problemen und eine klare Kommunikation von Beginn an.
Problematisch wird es, wenn ein Käufer während der Due Diligence feststellt, dass frühere Angaben nicht korrekt waren oder wesentliche Informationen zurückgehalten wurden – dann geht es nicht mehr nur um das einzelne Risiko, sondern um die Glaubwürdigkeit des Verkäufers und sämtlicher bereitgestellter Informationen. Das kann zu Preisabschlägen, umfangreicheren Garantien oder sogar zum Prozessabbruch führen.
Risiken lassen sich bewerten und im Kaufpreis berücksichtigen. Überraschungen dagegen kosten häufig Vertrauen. M&A ist am Ende ein People’s Business – und gerade deshalb ist Vertrauen eine Grundlage für erfolgreiche Transaktionen.
Was raten Sie Unternehmern, die erst in drei bis fünf Jahren verkaufen möchten?
Sie sollten ihr Unternehmen nicht erst kurz vor einem Verkauf auf eine Transaktion vorbereiten, sondern dauerhaft so aufstellen, dass sie jederzeit handlungsfähig sind. Dazu gehören unter anderem ein belastbares Reporting, klare Prozesse, eine realistische Planung, dokumentierte Verträge, eine funktionierende zweite Führungsebene und eine möglichst geringe Abhängigkeit von einzelnen Kunden, Lieferanten oder Personen.
Vor allem sollten sie früh klären, welche persönlichen und unternehmerischen Ziele sie mit einer späteren Transaktion verbinden. Ebenso wichtig ist es, die Dealarchitektur frühzeitig mitzudenken. Drei bis fünf Jahre bieten ausreichend Zeit, Themen wie Gesellschaftsstruktur, Immobilien, Management, Carve-outs oder nicht betriebsnotwendige Vermögenswerte so zu gestalten, dass sie später den Unternehmenswert und den Nettoerlös positiv beeinflussen können. Verkaufsbereitschaft bedeutet nicht, dass verkauft werden muss – sie bedeutet, Wahlmöglichkeiten zu schaffen und aus einer Position der Stärke heraus entscheiden zu können.
Mein Rat wäre deshalb nicht, ein Unternehmen drei Jahre lang „schön zu machen“, sondern stattdessen ein Unternehmen zu bauen, das jederzeit verkaufsfähig wäre – und sich damit die Freiheit zu erhalten, es am Ende vielleicht gar nicht verkaufen zu müssen.
Lieber Herr Eiblmeier, wir danken Ihnen für das interessante Gespräch!
Das Interview führte Eva Rathgeber.
ZUM INTERVIEWPARTNER
Tobias Eiblmeier ist Partner und Head of M&A im Bereich Deal Advisory bei Grant Thornton in Deutschland und berät Unternehmen und Gesellschafter bei M&A-Transaktionen. Vor seiner Beratertätigkeit war er mehr als zehn Jahre selbst auf Investorenseite tätig. Dadurch kennt er Unternehmensverkäufe sowohl aus der Perspektive des Eigentümers als auch aus der Entscheidungslogik potenzieller Käufer.
Eva Rathgeber ist Chefredakteurin der Unternehmeredition und verfügt über langjährige Erfahrung in Journalismus, PR und Unternehmenskommunikation. Inhaltlich liegt ihr Fokus auf Mittelstand, Familienunternehmen, Finanzierung, Investitionen, Private Equity, M&A, Nachfolge, Digitalisierung und Innovation.
