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Was früher als Stärke galt, kann heute zum Risiko werden: die enge Bindung eines Unternehmens an seinen Inhaber. Banken und Investoren prüfen zunehmend, wie gut ein Betrieb ohne seinen Eigentümer funktioniert. Der Rückblick auf 20 Jahre Mittelstandsfinanzierung zeigt, wie aus persönlicher Verantwortung ein Bewertungsfaktor wurde und warum die Führbarkeit bis 2046 noch entscheidender werden dürfte.
👉 Dieser Beitrag erscheint in unserer Jubiläumsausgabe 4/2026. Zum 20-jährigen Bestehen der Unternehmeredition blicken wir auf den Wandel der Mittelstandsfinanzierung seit 2006 und fragen, was Unternehmer und Eigentümerfamilien in den kommenden 20 Jahren erwartet.
Im Frühjahr 2006 galten Finanzinvestoren in Deutschland als Heuschrecken, die Unternehmen kahl fressen und weiterziehen. Der Mittelstand sah zu und finanzierte sich, wie er es immer getan hatte: über die Hausbank, über einbehaltene Gewinne und über einen Inhaber, der für alles bürgte. Dass die Abhängigkeit von diesem Inhaber das größte Risiko des Unternehmens sein könnte, stand in keinem Kreditvertrag und in keiner Bilanz. Heute steht sie im Kaufpreis. Die Geschichte der Mittelstandsfinanzierung seit 2006 lässt sich als Geschichte des Kapitals erzählen, das knapp war und dann reichlich wurde; ehrlicher ist es, sie als Geschichte der Führung zu erzählen, die selbstverständlich war und dann zum Preisfaktor wurde.
2006: Das Kapital war knapp und der Inhaber gesetzt
Nach dem KfW-Mittelstandspanel erhielten 2005 rund 28 % der Unternehmen, die über Investitionskredite verhandelten, mindestens einmal kein konkretes Angebot ihrer Bank. In dieser Welt war der Inhaber kein Risiko, sondern die Sicherheit. Die Bank kannte ihn seit Jahrzehnten; er bürgte persönlich, seine Kundenbeziehungen waren das eigentliche Anlagevermögen. Dass niemand im Unternehmen wusste, was er wusste, galt als Normalzustand. Nachfolge war eine Familienangelegenheit, die man regelte, wenn es so weit war. Die Frage, ob das Unternehmen ohne seinen Inhaber überhaupt führbar wäre, stellte sich nicht, da der Inhaber nicht vorhatte, zu gehen, und weil niemand da war, der dafür einen Preis verlangt hätte.
2026: Das Kapital ist da, der Inhaber wird bepreist
20 Jahre später hat sich das Verhältnis umgekehrt. Die Eigenkapitalquote des Mittelstands liegt nach dem KfW-Mittelstandspanel bei gut 30 %, 2025 verhandelte rund jedes zehnte Unternehmen über Investitionskredite. Daneben ist ein zweiter Kapitalmarkt entstanden: Der Bundesverband Beteiligungskapital zählte für 2025 vorläufig Investitionen von 15,7 Mrd. EUR, davon 10,7 Mrd. EUR in Buy-outs. Auch der Verkauf außerhalb der Familie gehört inzwischen zu den Regeloptionen: Im KfW-Nachfolge-Monitoring 2025 erwägen ihn 42 % der Nachfolgeplaner.
Mit dem Kapital kam die Prüfung. Für einen Finanzinvestor stellt sich vor dem Kauf die Frage, wie tragfähig die Führung ohne den bisherigen Inhaber ist. Investoren fragen, wer die zehn größten Kunden kennt, wer die Preise verhandelt, wer die Bank anruft, wenn es eng wird, und wer das alles tut, wenn der Inhaber nach dem Closing zwölf Monate lang auf Mallorca ist. Die Antworten werden in Preis und Struktur übersetzt: Earn-out, Rückbeteiligung, Verbleib des Verkäufers als Geschäftsführer, Abschlag auf das Multiple. Das ist der Moment, in dem der Inhaber zum ersten Mal einen Preis für seine eigene Unersetzlichkeit sieht, und der Preis ist negativ. Die Frage, wer führt, war immer eine Finanzierungsfrage.
Die Lücke, die kein Kapital schließt
Die Zahlen zur Nachfolge sind bekannt und werden trotzdem unterschätzt, weil sie als Nachfolgeproblem gelesen werden statt als Finanzierungsproblem. Bis Ende 2029 streben nach der KfW rund 545.000 mittelständische Unternehmen eine Nachfolge an. Bei den Industrie- und Handelskammern kamen 2024 auf knapp 10.000 übergabebereite Unternehmen etwa 4.000 Übernahmeinteressenten. Fast vier von zehn Interessenten berichten den IHKs von Finanzierungsproblemen. Doch zusätzliches Geld, ob von einem Investor, einer Bürgschaftsbank oder einem geduldigen Verkäufer, ersetzt nicht, was in vielen dieser Unternehmen fehlt: eine Organisation, die ohne ihren Inhaber steht.
Für den Inhaber gehören sein Wissen, seine Beziehungen und sein Urteil zum Unternehmen, weil er nie weg war – für den Käufer sind sie genau der Teil, der mit ihm geht. Er zahlt für das, was die Organisation ohne ihn kann. Der Inhaber bewertet sein Unternehmen mit sich selbst darin; der Käufer bewertet es ohne ihn. Wie viel bei Preis und Vorbereitung im Argen liegt, zeigt die IHK-Beratung: 36 % der beratenen Altinhaber fordern nach Einschätzung der IHKs einen überhöhten Kaufpreis, 38 % kommen schlecht vorbereitet in die Beratung, weil sie sich zu spät mit der Übergabe beschäftigt haben.
Diese Differenz ist die eigentliche Finanzierungslücke des Mittelstands. Mehr Fonds schließen sie nicht. Sie schließt sich in Unternehmen, die vor dem Verkauf führbar gemacht wurden: mit einer zweiten Führungsebene, der Kunden und Bank vertrauen, weil sie längst eigene Entscheidungen verantwortet, mit dokumentierten Prozessen und einem Beirat, der den Übergang trägt. Wer damit Jahre vor dem Exit beginnt, verkauft ein Unternehmen; wer erst wenige Monate vorher anfängt, verkauft meist sich selbst mit – und zwar zum Abschlag.
2046: Die Inhaberabhängigkeit wird zum Rating
Drei Kräfte dürften bestimmen, wie der Mittelstand in 20 Jahren finanziert wird, und keine davon ist der Zins.
Die erste Kraft ist die Demografie. Schon 2025 waren über zwei Millionen mittelständische Inhaber 55 Jahre oder älter. Mit ihrem Rückzug wächst der Bedarf an Menschen, die Unternehmen weiterführen können. Für Kapitalgeber dürfte damit stärker zählen, ob eine Organisation den Wechsel an der Spitze trägt. Die Führbarkeit ohne den Inhaber wird stärker in die Beurteilung der Bonität eingehen.
Die zweite Kraft ist die Professionalisierung der Käuferseite. Was heute in den Wochen vor einem Deal geprüft wird, wird zur laufenden Kennzahl. Käufer und Kapitalgeber werden die Abhängigkeit vom Inhaber voraussichtlich so standardisiert bewerten, wie sie heute Verschuldungsgrad und Working Capital bewerten: Wie viel Umsatz hängt an persönlichen Beziehungen des Eigentümers, wie viele Entscheidungen laufen über seinen Schreibtisch, wie lange überlebt das Unternehmen seine Abwesenheit? Daraus wird ein Aufschlag oder ein Abschlag, und irgendwann ein Rating.
Die dritte Kraft ist die Technologie. Künstliche Intelligenz wird vieles dokumentierbar machen, was heute im Kopf des Inhabers sitzt: Preislogiken, Lieferantenhistorien, die ungeschriebenen Regeln der Produktion. Vertrauen und Urteil machen sie nicht übertragbar. Der Kunde, der seit zwei Jahrzehnten beim Inhaber kauft, kauft bei einer Person, nicht bei einem Datensatz. KI wird die Inhaberabhängigkeit deshalb eher präzisieren als beseitigen: Sie trennt den Teil, der sich dokumentieren lässt, von dem Teil, der sich nur durch Menschen ersetzen lässt. Der zweite Teil wird teurer, weil er knapper wird.
Der Mittelstand des Jahres 2046 wird Eigentum und operative Führung vermutlich häufiger trennen. Auch Familien können Eigentümer bleiben und die Geschäftsführung anderen übertragen. Sein Engpass wird kaum das Kapital sein – er liegt in der Frage, ob es genügend Führungskräfte gibt, die ein mittelständisches Unternehmen ohne seinen Gründer führen können und wollen.
AUSBLICK
Die Unternehmeredition hat 2006 begonnen, als der Mittelstand das Kapital fürchtete, das ihn heute trägt. Die persönliche Bindung, die eine Finanzierung lange getragen hat, kann beim Verkauf zum Abschlag werden. Bis 2046 dürfte die Fähigkeit, ohne den bisherigen Inhaber weiterzuarbeiten, noch stärker darüber entscheiden, ob ein Unternehmen einen Käufer findet. Finanziert wird, was ohne ihn funktioniert. Die Familien, die das früh verstehen, werden ihre Unternehmen behalten können, in welcher Struktur auch immer. Die anderen scheitern nicht an fehlendem Geld – sie scheitern an einem leeren Stuhl, für den sich kein Preis mehr findet.
Baris Kartal
Baris Kartal ist Managing Partner bei Signium am Standort Frankfurt. Seit 2011 unterstützt er Unternehmer, Family Offices und Finanzinvestoren bei der Rekrutierung und Beurteilung von Führungspersönlichkeiten. Sein Fokus liegt auf der Besetzung strategischer Schlüsselpositionen, die nachhaltigen Unternehmenserfolg fördern.
