„Zukäufe bleiben definitiv Teil unserer Strategie“

Ramona Meinzer führt die Aumüller Aumatic GmbH seit 2012. Als der Gründer plötzlich starb, holte die Witwe sie ins Unternehmen. Seither hat Meinzer den Brandschutz- und Lüftungstechnikspezialisten aus Thierhaupten bei Augsburg neu geordnet: Ein Geschäftsbereich wurde per Carve-out ausgegründet, zwei Mitbewerber wurden zugekauft. Im Interview spricht sie über Finanzierung, Integration und darüber, warum sie heute keine Bank mehr braucht.

Unternehmeredition: Frau Meinzer, Aumüller ist seit über 50 Jahren am Markt. Was treibt Ihr Unternehmen an?

Ramona Meinzer: Die Mischung aus Bewahren und Erneuern: den eigenen Kern stärken, produktiv bleiben, gleichzeitig neue Geschäftsfelder erschließen – und dabei menschlich bleiben, damit wir das in die Zukunft tragen können. Wir sind ein Betrieb im Bereich Metall und Elektro, deshalb schauen wir uns immer wieder neue Technologien an und wie wir sie nutzen können, um bei unseren Kunden echte Probleme zu lösen.

Sie führen Aumüller seit 14 Jahren. Wie kam eine Externe an die Spitze eines Familienunternehmens, das damals bereits Jahrzehnte am Markt war?

Mir war unternehmerischer Erfolg nicht in die Wiege gelegt. Ich habe einen Migrationshintergrund, meine Mutter ist Krankenschwester, mein Vater Hausmeister. Aber mein Traum war es immer, etwas Eigenes zu haben. Vor Aumüller war ich Produktmanagerin, dann Leiterin Produktmanagement und später Geschäftsführerin der internationalen Holding bei der Firma Geze. In dieser Zeit habe ich angefangen, Produkte von Aumüller einzukaufen, und wir waren innerhalb kürzer Zeit größter Kunde des Unternehmens.

Sie bekamen das Angebot, geschäftsführende Teilhaberin des Unternehmens zu werden. Wie kam es dazu?

Der Gründer war plötzlich verstorben. Nach seinem Tod ist die Witwe auf mich zugekommen, Ob ich das Unternehmen übernehme – denn sie wollte keine Übernahme durch einen Konzern. Am nächsten Tag habe ich gekündigt. Zum Zeitpunkt meines Einstiegs befand sich Aumüller allerdings in einer wirtschaftlich und organisatorisch schwierigen Situation. Viele Strukturen waren auf Michael Aumüller ausgerichtet, dessen plötzliches Ableben eine große Lücke hinterließ.

Wie haben Sie es finanziert?

Ich bin einfach zu verschiedenen Banken gegangen, immer wieder, mit meinem Businessplan. Am Ende, glaube ich, waren sie einfach genervt genug, um zuzusagen [lacht].

Die Eigenkapitalquote war zu Beginn relativ niedrig, die Banken waren entsprechend nervös, zumal eine Frau Anfang 30 das Unternehmen übernahm. Heute liegt unsere Eigenkapitalquote bei über 70 %.

Was waren die wichtigsten Meilensteine der Unternehmensentwicklung seit Ihrer Übernahme?

Drei Schritte. Zuerst war Aumüller ein klassisches, inhabergeführtes Handwerksunternehmen. Dann kam ich, und es ging darum, daraus ein Industrieunternehmen zu machen: Struktur, Prozesse, die Basis für internationales Wachstum. Der dritte Meilenstein kam nach Corona, als sich die Welt wieder öffnete; internationales Wachstum wurde konsequent umgesetzt. Dazu kam der Einstieg in künstliche Intelligenz.

Aumüller hat auch einen Carve-out-Prozess durchgeführt. Wie ist diese Entscheidung gereift, und was war der Auslöser?

Nach der Restrukturierung mit dem neuen Team ist mir aufgefallen: Ein Bereich passt nicht mehr richtig rein – der Servicebereich. Der konnte den Schritt in Richtung Industrialisierung und Internationalisierung nicht mitgehen. Genau das, was uns sonst stark macht – Struktur, Prozesse, Zertifizierungen –, hätte dieses kleine Handwerksunternehmen im Kern erdrückt. 2016 habe ich den Bereich deshalb als eigene GmbH ausgegründet, die Aumüller Service. Die Anteile halte ich privat, das Unternehmen ist aber komplett eigenständig.

Wie ist es Ihnen gelungen, diesen Unternehmensteil sauber herauszulösen, ohne das Kerngeschäft zu stören?

Das war relativ einfach, weil uns durch die Zeit davor klar geworden war, dass dieser Bereich nicht mehr zum Kerngeschäft passt; Service macht schlicht etwas komplett anderes. Für die Mitarbeiter war das eher eine Erleichterung: Sie konnten in einem geschützten, kleineren Rahmen genau das weitermachen, was sie schon immer getan hatten, ohne die Zertifizierungen und Strukturen der Hauptgesellschaft mitzutragen. Ich bin dort zwar Geschäftsführerin, lasse dem Team aber die Freiheit, in seiner eigenen Welt zu agieren. Das braucht ein komplett anderes Mindset als im Hauptgeschäft, und genau das war die größte Herausforderung: loslassen, ohne die Verbindung zu verlieren.

Zwei Jahre später sind Sie selbst als Käuferin aufgetreten.

2018 haben wir BTR-Service gekauft, ein Handwerksunternehmen in Norddeutschland, ähnlich der ausgegründeten Aumüller Service. Damit decken wir mit Serviceunternehmen den gesamten deutschen Markt ab, sie installieren und warten unsere Produkte bei den Kunden. Kurz darauf ergab sich, dass zu BTR-Service auch eine produzierende Schwesterfirma gehörte, die BTR GmbH, seit über 30 Jahren am Markt und in der gleichen Antriebs- und Steuerungstechnik tätig wie wir. Die habe ich 2020 dazugekauft.

Warum eine zweite Marke?

Mit BTR haben wir ein eigenes Produktportfolio und erschließen ein anderes Segment. Aumüller Aumatic steht für das Top-Produkt mit reichlich Technologie, BTR bedient den Massenmarkt. In vielen Ländern brauchen Kunden mehrere Produktstufen für ein Angebot, und mit zwei Marken können wir das abdecken.

Wie ist es Ihnen gelungen, zugekaufte Unternehmen zu integrieren?

Zwei Themen entscheiden: Kultur und Struktur. Bei beiden Zukäufen hatten die vorherigen Inhaber meines Erachtens die Mitarbeiter in Sachen Kommunikation allein gelassen. Am ersten Tag saßen verschüchterte, verunsicherte Mitarbeiter vor uns. Unsere erste Priorität war, diese Menschen aufzufangen und zu halten. Wir haben bei beiden Übernahmen niemanden verloren. Strukturell lassen wir den Tochterunternehmen bewusst Freiheit: eigene Geschäftsführung, ohne die Zertifizierungen und Prozesse der Hauptgesellschaft. Sie sollen sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können und nicht unsere komplette Struktur übernehmen.

Ihre Website spricht von der „Aumüller-Familie“; damit sind Team, Kunden und Partner gemeint. Was heißt das konkret?

Familiär heißt für mich wertebasiert: Menschlichkeit auf der einen, Erfolg auf der anderen Seite. Natürlich muss ich am Ende Gehälter bezahlen, aber wer sich bei uns gut aufgehoben fühlt, bringt bessere Leistung. Das gilt auch für Kunden und Partner. Wir holen sie regelmäßig zu Partnertagen ins Haus, unser Vertrieb ist auf das Zuhören ausgelegt statt auf den reinen Verkauf. Wir haben uns sogar einmal von einem Kunden getrennt, da er leider unsere Mitarbeiter respektlos behandelt hatte.

Aumüller ist „Made in Germany“, von der Produktentwicklung bis zur Produktion. Entrauchungssysteme können im Brandfall Menschenleben retten und müssen zu 100 % zuverlässig funktionieren. Ist Ihr Qualitätsanspruch der Grund dafür?

Die Qualität ist entscheidend. Wenn ein Brand entsteht, muss das Produkt funktionieren, da gibt es keine Kompromisse. Diese 100 %ige Kontrolle bekomme ich nur bei uns vor Ort. Das hat natürlich auch Nachteile. Arbeits- und Energiekosten in Deutschland sind einfach hoch. Aber ich habe am Schluss dieses 1.000 %ige Produkt und kann gut schlafen.

Wie gelingt der Spagat zwischen lokaler Fertigung und globalem Geschäft?

Das ist ein Riesenspagat, auch für meine Mitarbeiter. Im deutschen Mindset fehlt uns manchmal die Offenheit dafür, wie groß und unterschiedlich die Welt da draußen sein kann. Beide Welten zu verbinden, ist mein Job: deutsches Qualitätsbewusstsein mit der Kreativität und den Ideen aus anderen Märkten zusammenzubringen. Bevor wir in einen neuen Markt gehen, baue ich die ersten Beziehungen persönlich auf und übergebe dann an mein Team.

Sie übernahmen früh eine Führungsrolle in einer männerdominierten technischen Branche. Wie war diese Erfahrung?

Bei meinem früheren Arbeitgeber gingen im Außendienst technische Fragen automatisch an den männlichen Kollegen neben mir, bis man nach der dritten richtigen Antwort auf meine Visitenkarte schaute. Man wird zunächst unterschätzt, und genau dieses Moment kann man nutzen. Auf Branchenveranstaltungen mit 1.000 Männern und drei Frauen kannte man mich innerhalb von Minuten.

Wann hat KI erstmals eine Rolle bei Aumüller gespielt?

Im Oktober 2022, während einer Fortbildung an der Harvard Business School, hörte ich zum ersten Mal von ChatGPT. Ich habe sofort unseren IT-Leiter kontaktiert und wir haben damit angefangen, anfangs mit einem dreiköpfigen Beraterteam aus Augsburg, das uns die Grundlagen des Promptens beigebracht hat. Genutzt haben wir es zuerst für Textgenerierung, Übersetzungen etc. Heute arbeiten wir agentisch: Eine Marktrecherche, für die ich früher wochenlang einen Externen bezahlt hätte, mache ich heute selbst mit Claude.

Apropos KI, aktuell nehmen Sie an einem Programm der Universität Stanford teil. Worum geht es?

Hier in Stanford geht es um kreative Führung und vor allem darum, wie man mit KI aus unterschiedlichen Perspektiven neue Ideen für Geschäftsmodelle entwickelt. Bei uns im Unternehmen steht gerade die Frage im Raum, ob wir ein eigenes Aumüller-LLM brauchen oder mit bestehenden KI-Agenten auskommen. Wir werden entscheiden, sobald wir wissen, wer ein solches System dauerhaft pflegen kann. Und neue Technologien führen wir nur ein, wenn der Return on Investment stimmt.

Wohin entwickelt sich Aumüller in den kommenden Jahren? Was sind Ihre Pläne für die Zukunft?

Wir wollen internationales Wachstum weiter ausbauen, dabei unser deutsches Qualitätsbewusstsein mit Kreativität aus anderen Märkten zu verbinden, und KI so tief wie sinnvoll ins Unternehmen holen, ohne dass wir uns dabei selbst verlieren. Zukäufe bleiben definitiv Teil der Strategie, aber immer entlang der gleichen Frage: Passt es zu dem, was uns im Kern ausmacht? Bringt es mir etwas? Wie groß ist der ROI? Dann wird es investiert.

Wie finanzieren Sie zukünftige Zukäufe?

Wachstum und Zukäufe finanzieren wir vollständig aus dem eigenen Gewinn. Das schafft Unabhängigkeit. Ich brauche keine Bank mehr. Wir sind hochprofitabel, das ist der große Unterschied zu meinem Einstieg vor 14 Jahren.

Frau Meinzer, vielen Dank für das spannende Gespräch.

Das Interview führte Carolina Heyder.

👉 Dieser Beitrag ist auch in der aktuellen Magazinausgabe der Unternehmeredition 3/2026 mit dem Themenschwerpunkt „Unternehmensverkauf/M&A“ erschienen.

KURZPROFIL

Zur Interviewpartnerin

Ramona Meinzer ist Vorsitzende der Geschäftsführung der Aumüller Aumatic GmbH. Das 1972 gegründete Familienunternehmen mit Sitz in Thierhaupten entwickelt und produziert elektrische Antriebe und Steuerungssysteme für Rauch- und Wärmeabzugsanlagen sowie die kontrollierte Lüftung. Aumüller beschäftigt rund 220 Mitarbeitende, ist international tätig und vertreibt seine Produkte in 72 Ländern. Zuvor war Meinzer unter anderem Leiterin Produktmanagement Fenstertechnik bei der GEZE GmbH und dann Geschäftsführerin der GEZE International GmbH.

Autorenprofil

Carolina Heyder

Carolina Heyder ist ausgebildete Journalistin mit langjähriger Erfahrung in renommierten Online- und Print-Redaktionen. In internationalem, mehrsprachigem Umfeld verfasst sie Artikel für deutsche und ausländische Medien und wurde für die „WOMEN OF THE YEAR“-Awards nominiert.