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Unternehmeredition 5/2015

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43Personal, Strategie 2015 Unternehmeredition | Personal Jobfamilien gewählt werden (zum Beispiel Marketing und Vertrieb oder Forschung und Entwicklung). 3) Beurteilungskriterien Jeder Be- reichs- oder Abteilungsleiter hat subjektive Auswahlkriterien. Diese gilt es zu „kalibrieren“. Bewährt hat sich, alle Beurteiler zu verpflichten, nicht mehr als 20 Prozent der zuge- ordneten Mitarbeiter in die drei obe- ren rechten Segmente der Leistungs- Potenzial-Matrix zu positionieren. Genauso gilt dies auch für die drei unteren linken Segmente. 4) Kommunikation im Unternehmen Sollen die Ergebnisse allen beur- teilten Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden oder ist es sinnvoll, nur die Mitarbeiter im Führungskreis zu informieren? Dies hängt von der Unternehmenskultur ab und sollte individuell festgelegt werden. 5) Aus- und Weiterbildungskonzept Wie können Potenziale gefördert wer- den? Auf welche Kompetenzen kann ich aufsetzen, die weiterentwickelt werden können? Welche Jobfamilien haben welche Bedarfe? Die Beantwor- tung dieser Fragen legt den Grund- stein für ein Entwicklungsprogramm. Der ideale Ablauf Im Vorfeld der Konferenz bewertet je- der beteilige Vorgesetzte die ihm zu- geordneten Mitarbeiter und teilt diese nach der abgestimmten Vorgabe auf die neun Felder der Leistungs-Potenzi- al-Matrix auf. Dazu zieht er bisherige Beurteilungen, Zeugnisse, Weiterbil- dungen und persönliche Beobachtun- gen heran. Die Personalabteilung führt die Bewertungen des festgelegten Per- sonenkreises zusammen. In der Ta- lentkonferenz kommen die beteiligten Vorgesetzten, ein Moderator aus der Personalabteilung und mindestens ein Mitglied der Geschäftsführung zusam- men und diskutieren die Positionie- rung jedes Mitarbeiters in etwa zehn Minuten, im Einzelfall auch länger. Ge- rade die Diskussionen zwischen den Teilnehmern der Talentkonferenz ver- deutlichen die Wirksamkeit des Vorge- hens: Durch die Teilnahme mehrerer Führungskräfte aus unterschiedlichen Bereichen werden die Bewertungen objektiviert und mitgetragen. Ein inte- ressanter und wichtiger Nebeneffekt: Die Führungskräfte setzen sich inten- siv, auch konfrontativ mit den Mitar- beiterbeurteilungen auseinander und gewinnen erweiterte Erkenntnisse für ihre Führungsarbeit. Das abgestimm- te Ergebnis bildet die Basis für die Ver- dichtung aus allen Talentkonferenzen. Nachhaltige Kompetenzentwicklung Nachdem die Mitarbeiter informiert sind, folgt die Umsetzung eines Ent- wicklungsprogramms. Um keine fal- schen Hoffnungen zu wecken, müs- sen die Auserwählten wissen: Zum Talentpool zu gehören ist Verpflich- tung und kein Privileg. Daher sollten feste Ziele, Projektaufgaben über die tägliche Arbeit hinaus sowie selbst- verantwortete fachliche und persön- liche Weiterbildung zum Karriereplan der aufstrebenden Führungskraft ge- hören. Außerdem sollte Transparenz über die Erwartungen und Ziele be- stehen und regelmäßig Feedback ge- geben werden. FAZIT Mit der Leistungs- und Talentbeurtei- lung, der Talentkonferenz und Weiter- bildungen für Kompetenzentwicklung haben Unternehmenslenker wichtige Instrumente, um in ihrem Unterneh- men eine strategische Nachfolgepla- nung umzusetzen. ■ Hohes Potenzial Mittleres Potenzial Kein Potenzial TALENT TALENT TALENT Entspricht den Anforderungen (noch) nicht Erfüllt die Anforderungen Übertrifft die Anforderungen Problemfall Leistungsträger TOP TALENT Performance Potenzial Leistungs-Potenzial-Matrix Quelle: Right Management

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