Unternehmeredition 5/2015

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Anzeige Personal Ähnliches lässt sich zu den unter- schiedlichen Sozialisationsformen sa- gen, die in der Generation Y genauso wie in anderen stattgefunden haben. Aus welchem sozialen Milieu die jewei- ligen Vertreter der Generation Y stam- men, wirkt sich ebenfalls unmittelbar auf ihre Arbeitseinstellung und Le- benshaltung aus. Aktuelle empirische Untersuchungen lösen mehr und mehr das Bild auf, die Generation Y sei eine homogene Alterskohorte. Vielmehr gebe es auch hier genauso Karrierein- teressierte wie Work-Life-Balance-Fo- kussierte. Im Klartext: Klassifizierun- gen sind als Raster sinnvoll, aber die eigentliche Wirklichkeit ist ungleich differenzierter. Dies trifft auch auf die Generation Y zu. Fähigkeiten der Generation Y nutzen Wie gehen Unternehmen mit den Her- ausforderungen produktiv um, die sich trotz der stereotypen Verdichtungen aus den Einstellungen der Generation Y ergeben? Hier ergeben sich viele Be- rührungspunkte zwischen dem, was für mittelständische Unternehmen auf der Agenda steht, und dem, was die Generation Y beitragen kann. Wie er- wähnt, ist die Generation Y vor allem an spannenden Projekten und Aufga- benstellungen interessiert. Das passt in die neue Form der Ökonomie, in der die Aufbau- und Ablauforganisation mehr und mehr durch Projektstruktu- ren abgelöst wird. In dieser Welt sind keine hierarchischen Strukturen mehr gefragt, sondern flache Entscheidungs- prozesse und eine hohe Partizipation aller Beteiligten. Für diese Welt ist die Generation Y bestens vorbereitet: Sie deckt sich mit ihrer Vorstellung von Arbeit. Zudem pflegen sie einen smarten Umgang mit neuen technischen Opti- onen und Medien. Für sie sind mobile Devices, innovative Tools und Social Media ein integraler Bestandteil ihres gesamten Lebens. Da viele neue The- men in Unternehmen um die Einfüh- rung oder Entwicklung neuer Tools gehen, können sie dieses technische Know-how der Generation Y nutzen und darauf aufbauen. Was zu tun ist Um diese Optionen zu realisieren, sind zwei Punkte wichtig: • Führungskräfte müssen ihr Rollenver- ständnis verändern In der neuen Welt sind sie vor allem als (Talent-)Förde- rer gefragt, als diejenigen, die ihren Mitarbeitern Raum zur Entfaltung ihrer Fähigkeiten lassen und das gro- ße Bild vermitteln. Der Anweiser, der Controller hat ausgedient. An seine Stelle tritt der Coach und Mentor, der seine Mitarbeiter bindet. • Kommunizieren, wo es nur geht Darü- ber werden Differenzen zwischen der oft noch preußisch geprägten Disziplin der Baby Boomer und den Work-Life- Balance-Apologeten der Generation Y nicht weggewischt. Aber Kommunikati- on baut Brücken, um zu verstehen, wie die jeweilige Generation in der Arbeits- welt tickt. Daraus entsteht eine Vielfalt, die auf den globalisierten Märkten mit ihrem hohen Tempo ein Muss ist. Mo- nowelten helfen Unternehmen nicht weiter. Stattdessen sollten sie die ver- schiedenen Kompetenzen und Haltun- gen der Generationen verknüpfen, um sich selbst gut aufzustellen. Mittelständische Unternehmen zeich- net in der Regel aus, dass sie über kur- ze Wege verfügen und darüber direkt persönlich miteinander kommunizie- ren. Neue moderne Führungsmodelle zu etablieren, ist dagegen eine größe- re Herausforderung. Hier kommt Mit- telständlern ihre hohe Kunden- und Marktnähe zugute. Diese aufzugreifen und in die eigene Organisation zu spie- len, bleibt eine spannende Aufgabe. ■ 20 | 11 | 2015 HUMBOLDT CARRÉ, BERLIN

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