Optimierung der Lieferkette: Die Berater gehen durchschnittlich von Einsparungen zwischen fünf und zehn Prozent aus.

Seit zehn Jahren berät Marc Kloepfel mittelständische Unternehmen beim Einkauf. Im Interview erklärt er, warum der Einkäufer mehr zum Manager ausgebildet werden soll und die Digitalisierung Potentiale schafft, sich im Markt abzugrenzen.

Unternehmeredition: Herr Kloepfel, warum ist der Einkauf im Unternehmen aus Ihrer Sicht so wichtig?


Marc Kloepfel: Im Durchschnitt beträgt das Einkaufsvolumen rund 50 Prozent vom Umsatz. Je nach Branche weicht dieser Anteil nach oben oder unten ab. Allgemein gehen wir davon aus, dass zwischen fünf und zehn Prozent an Einsparungen möglich sind. Bei einem Unternehmen mit einem Umsatz von 100 Mio. Euro macht die Optimierung also schon mal fünf Prozent der EBIT-Marge aus.

Trotzdem scheint nicht jeder Mittelständler dem Thema gegenüber aufgeschlossen zu sein. Woran liegt das?

Ein Geschäftsführer braucht schon ein gesundes Selbstbewusstsein, um sich eine Einkaufsberatung ins Haus zu holen. Gerade die Einkäufer sind in einem Unternehmen oft bereits seit zehn, fünfzehn Jahren beschäftigt und genießen eine gute Lobby. Es gibt also wenige Impulse für Eigeninitiativen. Deshalb ist es wichtig, sich beim Unternehmen persönlich zu präsentieren, Referenzen vorzulegen und damit Vertrauen zu schaffen. Die zentrale Botschaft ist, dass man dem Einkauf keine Fehler vorhält, sondern ihn mit zusätzlicher Manpower unterstützt.

Wie funktioniert die Arbeit mit den Einkäufern?

Der Einkäufer hat den Berater weder beauftragt noch hat er auf ihn gewartet. In den ersten Wochen lernt man sich erstmal kennen. Dies braucht immer etwas Zeit, aber danach läuft die Zusammenarbeit mit den Einkäufern erfahrungsgemäß gut.

Der Einkauf gliedert sich in verschiedene Teilbereiche. Welche unterschiedlichen Methoden erfordert das bei der Optimierung?

Im Großen und Ganzen hat der Einkauf zwei Aufgaben. Die eine ist der operative Einkauf, hier geht es um die klassische Warenbestellung und Produktbeschaffung. Künftig wird die Digitalisierung eine große Rolle spielen. Alles, was Commodity ist, also Vergleichspreise betrifft, wird in wenigen Jahren nicht mehr manuell, sondern automatisiert erledigt. Ein Beispiel sind elektronische Kataloge, in denen jeder Mitarbeiter direkt bestellen kann.
Die andere Aufgabe ist der strategische Einkauf. Dabei geht es um die Auswahl von Lieferanten, die Verhandlungen oder auch Produktspezifikationen. Im strategischen Einkauf werden die Entscheidungen getroffen, die den Wert eines Unternehmens steigern.

Sind diese beiden Teilbereiche im Unternehmen immer klar getrennt?

Nein, und hier liegt eigentlich das Hauptproblem. Sobald es zu einer Stresssituation im Unternehmen kommt, wird der strategische Einkäufer schnell wieder zum operativen Einkäufer. Damit fehlt ihm aber die Zeit, um wirklich Verhandlungen mit den Lieferanten zu führen und neue Strategien zu entwickeln. Unser Credo ist es, den strategischen Einkauf auszubauen und in Qualifizierung zu investieren. Der Einkäufer der Zukunft soll kein Beschaffer mehr sein, sondern ein Lieferketten-Manager, der früh in Prozesse eingebunden wird und schon bei der Bedarfsentstehung involviert ist, vergleichbare Ausschreibungen durchführt und Ähnliches.