Täglich liest man von Milliarden-Deals in den Zeitungen: Zukäufe, Fusionen, Joint-Ventures; die Wunderwelt von M&A übt eine fast magische Anziehungskraft und Faszination aus. Doch die Realität ist ernüchternd: 60–80 Prozent der M&A-Transaktionen scheitern.
Das ist teuer, schädlich und frustrierend. Zusätzlich wirft es die Frage auf, was in Chefetagen falschläuft. Speziell im M&A Bereich gibt es gute Gründe für die Annahme, dass traditionelle, unflexible Strategiezugänge – mit wechselnd ausgeprägten Mischungen aus kaufmännischem Rechnen und quasimilitärischem Eroberungsdrang – zum Scheitern verurteilt sind: Limitiertes Denken kann bestenfalls begrenzte Erfolge produzieren.
Wachstum um jeden Preis – auch um Transaktionen
Genau dies scheint das Motto bzw. die Prämisse zu sein, wenn man sich in Corporate World umsieht. Die Unternehmensbewertungen gehen nach wie vor davon aus, dass größer gleich besser ist. Das löst natürlich ein „Rattenrennen“ aus – eine endlose, selbstzerstörende und sinnlose Zielverfolgung. Kognitiv wissen ja schon viele, dass größer nicht unbedingt besser ist. Aber gerade im M&A-Bereich ist die Verlockung meistens doch so groß, dass man rasch wieder in alte Muster zurückfällt.
Die Fragen „Warum wollen wir überhaupt wachsen?“ und „Welche anderen Möglichkeiten gibt es außer M&A noch?“ sind meistens gar nicht so leicht zu beantworten. Sie sind daher oft unangenehm und werden nur selten gestellt.Täglich liest man von Milliarden-Deals in den Zeitungen: Zukäufe, Fusionen, Joint-Ventures; die Wunderwelt von M&A übt eine fast magische Anziehungskraft und Faszination aus. Doch die Realität ist ernüchternd: 60–80 Prozent der M&A-Transaktionen scheitern.
„Damals schien es eine gute Idee zu sein…“
… hätten Sie doch damals das Telefon läuten lassen. Fast hätten Sie ja, auf dem Weg zur Tür, die Rede zur Feier der wieder einmal exzellenten
Unternehmenszahlen fertig in der Tasche. Rückblickend betrachtet war genau dieser Augenblick der Höhepunkt Ihrer Jahre als CEO. Nach langem, organischem, vorausschauend gemanagtem Wachstum war das Unternehmen zwar nicht der Marktführer nach Umsatz, aber dafür der profitabelste Player im Spitzenfeld.
Zugegeben, die Wettbewerber hatten auch nicht geschlafen. Im Gegenteil: Eine Serie von Akquisitionen hatte das Marktumfeld zuletzt kräftig aufgemischt, und ob sich Ihre komfortable Position halten lassen würde? Trotzdem – hätten Sie an jenem Tag nur das Telefon läuten lassen. Aber Sie haben abgehoben. Und da war dieser M&A-Berater in der Leitung, der schon seit Tagen dringend mit Ihnen über eine Jahrhundertgelegenheit sprechen wollte. Trotzdem – hätten Sie an jenem Tag nur das Telefon läuten lassen…
Täglich liest man von Milliarden-Deals in den Zeitungen: Zukäufe, Fusionen, Joint-Ventures; die Wunderwelt von M&A übt eine fast magische Anziehungskraft und Faszination aus. Doch die Realität ist ernüchternd; 60–80 Prozent der Transaktionen scheitern.
Kein Zweifel, der Mann verstand sein Geschäft. Rückblickend betrachtet wäre die Frage legitim gewesen, ob er auch Ihr Geschäft verstand, aber seien wir fair: Auch bei ganz nahem Hinsehen schien der Deal echtes Win-win zu sein, und der ganze Akquisitionsprozess war von der Verkäuferseite untadelig professionell aufgesetzt. Binnen sechs Monaten war die Akquisition dann über der Bühne.
Täglich liest man von Milliarden-Deals in den Zeitungen: Zukäufe, Fusionen, Joint-Ventures; die Wunderwelt von M&A übt eine fast magische Anziehungskraft und Faszination aus. Doch die Realität ist ernüchternd: 60–80 Prozent der M&A-Transaktionen scheitern.
Dass der Preis dieser M&A-Transkation 30 Prozent über Ihren Erwartungen lag, hätte alles noch im letzten Moment scheitern lassen können. Aber nach einer schlaflosen Nacht haben Sie trotzdem zugestimmt.
Bei einem geplanten Return von 20 Prozent über die nächsten zehn Jahre würde sich die Investition exzellent rechnen, vom begehrten Zugang zu wichtigen Technologien gar nicht zu reden, und vom Wachstumsschub, der mittelfristig die Marktposition konsolidieren würde. Das entsprechende Strategiepapier aus der Feder eines renommierten Beraters haben Sie bis heute aufgehoben. Jetzt betrachten Sie es noch einmal kopfschüttelnd. Dann räumen Sie Ihren Schreibtisch.
Wie es so weit kommen konnte, dass sich ein steinsolides Unternehmen mit einer überhasteten Akquisition derart verheben konnte, darüber wird in der Branche noch lange kopfschüttelnd gesprochen werden. Aber Sie sind dann längst nicht mehr dabei.
Ein Albtraum, oder? Natürlich! Aber Ihnen könnte so etwas nie passieren. Wie oft haben Ihr Augenmaß, Ihre Nüchternheit in der Situationsbeurteilung und Ihr selbstkritischer Umgang mit dem eigenen Enthusiasmus Sie schon vor folgenschweren Fehlern bewahrt!
Andererseits – wenn Sie ein wenig nachdenken, so selten kommt es in Ihrem Businessumfeld ja wohl doch nicht vor, dass eine Akquisition – meist aus einer Opportunität heraus – mehr oder weniger spontan getätigt wird und dann mit Blut und Tränen endet. Und wenn Sie die Opfer solcher Betriebsunfälle Revue passieren lassen – erheblich dümmer, als Sie es sind, waren die Akteure ja wohl auch nicht, oder?
Fazit
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei einem M&A-Prozess ist, sich als Führungskraft die eigenen Motive rechtzeitig und ehrlich einzugestehen und damit besser vorbereitet und achtsamer an solche Abenteuer heranzugehen. Mit einer frischen und auf Konsens und Wertschätzung ausgerichteten Management-Mentalität ließen sich viele der 60–80 Prozent „nicht erfolgreichen“ M&A-Transaktionen vermeiden. Oder alternativ formuliert: Eine andere M&A-Welt ist nicht nur möglich, es ist höchste Zeit, sie zu bauen!
Zur Person
Dipl.-Ing. Wolfgang Regele (w.regele@redmont.biz) ist Member des Redmont Consulting Clusters und Geschäftsführer der Sazun GmbH. Seit vielen Jahren begleitet er erfolgreich Top-Führungskräfte bei der Planung und Umsetzung von M&A-Transaktionen. www.redmont.biz