Vom Tuchhersteller wandelte sich AUNDE zu einem international aufgestellten Automobilzulieferer. Warum CEO Rolf Königs diesen Weg einschlug und was der Präsident von Borussia Mönchengladbach mit dem Unternehmen vorhat.
Mittlerweile fertigt AUNDE komplette Sitze und akquirierte mehrere Unternehmen. Zuletzt kauften Sie im Oktober 2014 den damals angeschlagenen fränkischen Zulieferer Fehrer. Was waren die Gründe?
Wir wollten unsere Fertigungstiefe erweitern, die Wertschöpfung erhöhen und Produkte, die zu uns passen, dazunehmen. Fehrer stellt Autointerieur her, das ergänzt unsere Produktpalette.
Durch die Übernahme des Unternehmens sind Sie Ihrem Ziel, Komplettanbieter von Autoinnenausstattung zu werden, näher gekommen. Holen Sie jetzt erst mal Luft?
Integration und Synchronisation von Fehrer in die AUNDE Gruppe laufen sehr gut. Bei dem Kauf hatten wir zugesichert, sämtliche Mitarbeiter und alle Werke der Gruppe zu übernehmen. Dabei ist es geblieben. Wir starteten ein umfangreiches Investitionsprogramm für die Restrukturierung und den Ausbau der Produktionskapazitäten. Dieses beinhaltet auch sieben neue Werke, die die Fehrer-Gruppe künftig bauen wird. Weltweit werden in den kommenden drei bis vier Jahren 15 bis 20 neue Werke unsere Gruppe erweitern.
Sie haben 19.000 Mitarbeiter. Gewachsen ist die Gruppe hauptsächlich durch Akquisitionen.
Das kann man so nicht sagen. Es ist eine Mischung aus organischem Wachstum und Übernahmen. Es hält sich die Waage.
AUNDE ist in 27 Ländern aktiv und hat 110 Werke weltweit. Wie behalten Sie den Überblick?
Wir haben unser eigenes integriertes Managementsystem, mit dem wir unsere Gruppe lenken und leiten. Alle Werke werden von lokalen Managern geführt. Natürlich stehen wir in intensivem Austausch und trainieren die Mitarbeiter.
Vor allem China bereitet den Automobilherstellern durch das schwächere Wachstum Sorgen. Ihnen auch?
In China sind wir 2005 gestartet. Derzeit haben wir dort acht Werke. Mit unseren Investitionen sind wir sehr zufrieden. Mit Wachstumsraten zwischen fünf und sechs Prozent können wir gut leben. Grundsätzlich ist es ein Vorteil der Internationalisierung, dass man zwischen den Märkten ausgleichen kann. Vor allem dann, wenn es mal in einer Region nicht so gut läuft.
Wie schnell schließen Sie Standorte, wenn es nicht rundläuft?
Bedingt durch äußere Einflüsse haben wir bisher weltweit nur ganz wenige Werke schließen müssen. Entscheidet man sich für einen Standort, sollte es eigentlich auch dabei bleiben. Beispiel: Nachdem wir 1989 in der Türkei mit der Produktion begannen, gab es immer wieder Krisen. Viele ausländische Investoren haben damals das Land verlassen. Wir sind geblieben. Diese Nachhaltigkeit hat sich letztlich ausgezahlt.
