Hubert Winkelmeyer, Estelit Baustoffwerke GmbH & Co. KG: Eine Krise ist immer auch eine Chance (Ausgabe 4/2008)

Erfolgsfaktoren eines Turnarounds

In den meisten Fällen tritt eine Unternehmenskrise erst in das Bewusstsein des Managements, wenn sich das Unternehmen bereits in einer Ergebniskrise befindet. Steigende Kosten, sinkender Umsatz und ein stetig fallender EBIT sind offensichtliche Fakten, die die Krise dem Management ankündigen. Jedoch sind diese Zahlen, Daten und Fakten nur die Spitze des Eisbergs.

In den meisten Fällen tritt eine Unternehmenskrise erst in das Bewusstsein des Managements, wenn sich das Unternehmen bereits in einer Ergebniskrise befindet. Steigende Kosten, sinkender Umsatz und ein stetig fallender EBIT sind offensichtliche Fakten, die die Krise dem Management ankündigen. Jedoch sind diese Zahlen, Daten und Fakten nur die Spitze des Eisbergs. Diesen geht meist eine strategische wie operative Schieflage voraus. In der Ergebniskrise werden Zielvorgaben bezüglich Gewinn und Rentabilität nicht mehr eingehalten. Die Existenzbedrohung ist zwar deutlich, aber kurzfristig noch nicht akut. Um die Ergebniskrise zu bewältigen und nicht Gefahr zu laufen, in eine Liquiditätskrise zu rutschen, bedarf es der sofortigen Handlung.

Fehler erkennen und eingestehen
Zunächst muss man sich über die Probleme in aller Offenheit Klarheit verschaffen. Gerade vor dem Hintergrund langer Betriebszugehörigkeit der Belegschaft und der damit verbundenen Betriebsblindheit ist es zu diesem Zeitpunkt entscheidend, Unterstützung von außen in Anspruch zu nehmen. Hierzu sollte eine auf Restrukturierung spezialisierte Unternehmensberatung beauftragt werden. Zunächst werden entlang der ersten und zweiten Führungsebene Fakten diskutiert, Probleme offensichtlich gemacht und Maßnahmen daraus abgeleitet. Bereits hier ist die Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess von hoher Bedeutung. Die Teilnahme aller am Veränderungsprozess beteiligten Personen ist die Voraussetzung für ein zukunftsweisendes Ergebnis. Die Diskussion zwischen den Verantwortlichen aller Unternehmensbereiche sowie der erweiterten Geschäftsleitung muss durch einen externen Moderator gesteuert werden. Ergebnis einer solchen „Krisensitzung“ ist einerseits das Offenlegen der Probleme aus Sicht aller Beteiligten und andererseits die Erstellung eines ersten Maßnahmenkatalogs.

Transparenz schaffen
Ein weiterer Schritt ist, die aktuelle Entwicklung der Zahlenlandschaft tagesgenau im Blick zu behalten. Hierzu muss ein standardisiertes, regelmäßiges Reporting implementiert werden, das täglich Aufschluss über die aktuelle Entwicklung der Zahlen gibt. So werden wichtige Informationen an das Management geliefert. Insbesondere durch Tagesmeldungen erhält man „auf einen Blick“-Auswertungen über den Erfolg und/oder den Anpassungsbedarf für Liquiditätsmaßnahmen.

Maßnahmen priorisieren
Die Lösung der erkannten Probleme muss in Maßnahmen münden. Klarheit und Verbindlichkeit sind ein absolutes Muss. Die häufigste Ursache für die gescheiterte Umsetzung einer Veränderung ist, dass zu viele Aktivitäten beschlossen, jedoch nicht priorisiert werden. Auch hier gilt der Grundsatz „weniger ist mehr“. Die Erfahrung zeigt, dass maximal die Maßnahmenbereiche „Kosten“, „Umsatz“ und „Strategie“ definiert und jeweils mit einem Verantwortlichen versehen werden sollten. Integrieren Sie die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess und machen Sie so Betroffene zu Beteiligten. Bei der Entwicklung von Kostensenkungsmaßnahmen zeigt sich die Bedeutung der Strategie in der Krise am stärksten. Zum einen schafft ein Strategierohentwurf Vertrauen bei den Geldgebern und dient als Leitfaden für die kurz- und mittelfristigen Maßnahmen zur Senkung der Kosten. Zum anderen droht ansonsten die Gefahr, Ressourcen einzusparen, die es dem Unternehmen erst ermöglichen, langfristig wettbewerbsfähig zu werden und zu bleiben. Ein Unternehmen, das als kurzfristige Maßnahme zur Liquiditätsgewinnung strategisch wichtige Ressourcen veräußert, wird nicht mehr lange existieren, da es seiner Potenziale beraubt wird.

Prozess folgt Struktur, Struktur folgt Strategie“
Für die mittelfristigen Maßnahmen gilt der bekannte Grundsatz: „Der Prozess folgt der Struktur, die Struktur folgt der Strategie“. Ohne klare Unternehmensstrategie können keine nachhaltigen Strukturen und Prozesse geschaffen werden, die es dem Unternehmen ermöglichen, in der Zukunft profitabel zu wirtschaften. Zum nachhaltigen Maßnahmencontrolling ist es ratsam, ein professionelle Software unter Einbindung der Mitarbeiter einzusetzen, um den Fortlauf zu dokumentieren und das Management zu informieren. Dies schafft Klarheit im Hinblick auf Prioritäten und einzuhaltende Termine. Des Weiteren unterstützt eine solche Software die nötige Transparenz und Verbindlichkeit für alle Beteiligten. Es muss einen „Kümmerer“ geben, der sich regelmäßig über den Fortschritt der Maßnahmen bei den Verantwortlichen informiert und gegebenenfalls unterstützend tätig wird. Regelmäßige Treffen mit einer fixen Agenda ermöglichen schnelle Reaktionen und sichern gegenseitiges Verständnis sowie einen einheitlichen Informationsstand. Beides zusammen sorgt für eine fortlaufende Maßnahmengenerierung, -umsetzung und -kontrolle. Zusätzlich ist es sinnvoll, wenn diese Software die Schnittstelle zu GuV-, Bilanz- und Liquiditätsplanung bildet.

Veränderung kommunizieren
Der Optimierungsprozess muss handlungsorientiert gestaltet und umgesetzt werden. Es nützt nichts, den Weg aus der Krise zu kennen ohne eine Mannschaft, die bereit ist, den Weg mitzugehen. Daher muss Commitment erzeugt und Glaubwürdigkeit bei der Restrukturierung erzielt werden. Der Erfolg der Optimierung ist immer Spiegelbild der Führung. Das Management muss die Veränderung offen leben und sich bemühen, die Mitarbeiter für die Veränderung zu begeistern. Dabei muss zunächst ein offener und konstruktiver Dialog mit allen Beteiligten geführt werden. Information, Kommunikation und Aktion sollten im Idealfall einen Regelkreis des Optimierungscontrollings bilden. Durch die Integration der Maßnahmeneffekte in die Finanzplanung entsteht eine nachhaltige wertorientierte Steuerung des Unternehmens, die die Kommunikation zu Stakeholdern vereinfacht. Neben den bereits erwähnten Mitarbeitern sind auch andere Stakeholder von Bedeutung. Gerade Banken als erste Ansprechpartner für eine Krisenfinanzierung sind frühzeitig und umfassend zu informieren. Aber auch Gesellschaftern und wesentlichen Lieferanten ist die Situation mit den notwendigen Veränderungsmaßnahmen schonungslos offen zu legen. Dies schafft Vertrauen und sichert die Unterstützung. Allen Beteiligten muss ein Zukunftsbild vermittelt werden, um den Glauben und die Motivation für eine erfolgreiche Restrukturierung zu stärken. Informieren Sie die Mitarbeiter über den Fortlauf des Fortschritts regelmäßig – loben und kritisieren Sie in einer offener Kommunikation.

 

Autorenprofil

Hubert Winkelmeyer ist seit Anfang 2007 Geschäftsführer der Estelit Baustoffwerke GmbH & Co. KG. Das Unternehmen aus Dülmen fertigt massive Rohbau-Systeme wie geschosshohe Wände, Decken- und Treppenelemente und druckwasserdichte Kellersysteme sowie Fertiggaragen und -bäder. Im Zuge der Baurezession geriet es in den letzten Jahren in die Schieflage. Es wird seit 2006 von mbb [consult], Düsseldorf, einer auf Restrukturierung, Sanierung und Ergebnisoptimierung spezialisierten Unternehmensberatung, sowohl bei der Restrukturierung beraten als auch bei der Umsetzung begleitet. Die Restrukturierung zeigt Erfolge: 2007 erwirtschaftete Estelit mit über 100 Mitarbeitern einen Umsatz in Höhe von 22 Mio. Euro.
www.estelit.de

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