Schlagwort: Unternehmensnachfolge

Eine der komplexesten Herausforderungen ist die Übernahme der Geschäfte nach dem Ausscheiden eines langjährigen Unternehmers bzw. eines Patriarchen. Nicht selten kommt es vor, dass das aktuelle Tagesgeschäft die Regelung der Nachfolge bis zuletzt überlagert, sodass mit Interim Managern immer häufiger Profis ins Unternehmen geholt werden, die die komplexe Phase des Übergangs managen und Zeit für die Kandidatensuche verschaffen bzw. diese aktiv mit unterstützen.

Die meisten Familienunternehmer streben eine familieninterne Nachfolgelösung an. Damit verbunden ist der Wunsch, dass das Unternehmen als Ganzes in Familienhand bleibt und in der Tradition des Übergebers fortgeführt wird. Zudem möchte der Übergeber seine nächsten Angehörigen und sich selbst versorgt wissen. Doch was tun, wenn kein geeigneter familieninterner Nachfolger vorhanden ist oder die eigenen Nachkommen schlicht andere Pläne haben?

Für ein Familienunternehmen ist wohl keine Situation so kritisch wie der Generationenwechsel. Viele Unternehmenskrisen und -insolvenzen lassen sich auf scheiternde Nachfolgeprozesse zurückführen. Auch basieren Konflikte in Gesellschafterfamilien auf ungerecht empfundenen Nachfolgeregelungen. Trotz einer mittlerweile umfangreichen Literatur zu diesem Themenfeld scheint es nach wie vor keine „goldene Lösung“ zu geben, die hilft, diesen kritischen Übergang auf einfache Art und Weise gut zu gestalten.

Vom Konzern ins Familienunternehmen: Im Alter von 45 Jahren hat Christine Bruchmann ihre hochdotierte Position als Geschäftsführerin bei Randstad aufgegeben, um an die Spitze des väterlichen Unternehmens zu treten. Im Interview spricht sie über ihre Motive, den großen Veränderungsprozess im Unternehmen sowie ihre Zukunftsvision.

Von einer erfolgreichen Übergabe des Unternehmens hängt es ab, ob das Eigentum und/oder die Leitung weiterhin in der Familie bleibt, das Unternehmen seine strategische Ausrichtung erfolgreich fortsetzt und ob es auch zukünftig im internationalen Wettbewerb bestehen kann. Diese und andere existenzielle Fragen sind nicht nur für die involvierten Familienunternehmen von entscheidender Bedeutung, sondern auch für ihre Belegschaften, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber sowie andere Anspruchsgruppen des Unternehmens.

Der Anthroposoph Rudolf Steiner stand gewissermaßen Pate, als Margret und Karl Voelkel in den 1920er Jahren im niedersächsischen Wendland mit „biologisch-dynamischem Anbau“ begannen. Die von Steiner beeinflussten Grundgedanken, an denen sich gerade die Mitglieder der Demeter-Organisation orientieren, prägen bis heute den Saftproduzenten Voelkel, der auf seinem Gebiet in der Naturkost- und Biobranche mit mehr als 150 verschiedenen Produkten eine führende Marktposition einnimmt.

Unerbittlich tickt die Uhr der Demografie. Die Bevölkerung altert und schrumpft. Das hat auch Folgen für das Unternehmertum. Um fast eine Million wird die Zahl der Selbstständigen bis zum Jahr 2050 zurückgehen – ein Aderlass an Innovationsimpulsen. Das rohstoffarme Deutschland wird es künftig schwer haben, im internationalen Wettbewerb gerade mit den aufstrebenden Schwellenländern zu bestehen. Mittelfristig müssen immer mehr Unternehmen an die nächste Generation übergeben werden. Zugleich gibt es immer weniger potenzielle Nachfolger. Schon jetzt wird es für Alt-Inhaber immer schwieriger, einen geeigneten Nachfolger zu finden.

951 wurde die Firma M. Schreiner, Spezialfabrik für geprägte Siegelmarken und Etiketten, gegründet. Seit 1. September 2012 steht Roland Schreiner in dritter Generation an der Spitze des heute unter dem Namen Schreiner Group firmierenden Familienunternehmens, das mittlerweile einen Jahresumsatz von 125 Mio. EUR erzielt. Die Vorbereitung auf den Führungswechsel erfolgte über Jahre hinweg in vielen Einzelschritten.

Als Gerhard Wöhrl2010 den Vorstandsvorsitz seines Familienunternehmens aufgab, ging die Position erstmals an ein Nicht-Familienmitglied, Marcus Kossendey. Im Januar 2012 übernahm Gründer-Enkel Olivier Wöhrl mit 31 Jahren die Leitung des Mode-Imperiums und löste Kossendey ab. Sein Weg führte nicht direkt ins Familienunternehmen.

Was passiert eigentlich, wenn in eigentümergeführten Unternehmen ein Führungswechsel ansteht, der Nachfolger aber noch nicht verfügbar ist? Nach Lehrbuch sind alle Nachfolgeprozeduren längst erledigt und die richtige Person ausgewählt und vorbereitet. In der Realität sieht es oft anders aus: Sei es, dass der Chef früher gehen will (oder muss) als geplant, sei es, dass der oder die Kandidatin noch in anderen Verpflichtungen steckt oder aber intensiv vorbereitet werden muss.

Der Unternehmensnachfolger sieht sich im Nachfolgeprozess und nach der Übernahme der Verantwortung im Familienunternehmen mit vielfältigen Herausforderungen konfrontiert. Dabei ist es wie im Sport: Ein verpatzter Stabwechsel bedeutet einen Rückfall auf die hinteren Plätze, der kaum wieder wettzumachen ist. Dem Unternehmensnachfolger konkrete Empfehlungen für die Phase in der Verantwortungsübernahme zu geben, ist Ziel dieses Beitrags.

Kleine Unternehmen – und Unternehmer – müssen anders adressiert werden als große. Eine Binsenweisheit, sollte man meinen, doch so ist es nicht. Im Interview spricht Firmengründer und Geschäftsführer Michael Keller über Expertise im deutschen Small- und Mid-Cap-Bereich und realistische Zahlen über die Größe des Marktes in Bezug auf Unternehmensnachfolgen.