Ein Krisenunternehmen zu übernehmen ist schwer genug. Kommt der Auftrag aus dem Ausland, muss neben dem Maßnahmenkatalog auch der Umgang mit einer anderen Mentalität stimmen. Ein Erfahrungsbericht aus Brasilien.
Agieren zwischen Hierarchie und Vertrauen
Die wesentlichen Unterschiede, die das Verhalten und die begrenzte Erneuerungskapazität der brasilianischen Führungskräfte determinierten, lassen sich wie folgt in einer Liste zusammenfassen: eine fehlende oder nur rudimentäre Ausbildung, nicht vorhandenes Know-how in Krisensituationen, keine Methodensicherheit, keine Bereitschaft zur Selbstkritik, dafür Fehlersuche in anderen Abteilungen, keine Offenheit von Kollegen oder Vorgesetzten, Ideen anzunehmen, insbesondere von Nicht-Brasilianern.
So musste der Interim-Manager zu Beginn vor allem das uneingeschränkte Vertrauen der Führungskräfte erlangen, damit diese bereit waren, ihm zu folgen und seine Maßnahmen als ihre eigenen anzunehmen.
Wer Wertschätzung erfährt, der ist auch motiviert
Die Führungskräfte ließen sich dafür eher über das Bauchgefühl motivieren und für den neuen Weg begeistern. Dann waren sie bereit, diesen konsequent mitzugehen. Notwendig war also ein einfühlsames Begeistern für den neuen Weg. Wäre die Restrukturierung fehlgeschlagen, hätten im schlimmsten Fall alle ihren Arbeitsplatz verloren. Um die definierten Ziele zu erreichen, musste der Interim-Manager sein brasilianisches Team gekonnt einbinden. Sie mussten verstehen, dass sie einen wesentlichen Teil der Lösung darstellten. Für ein hundertprozentiges Commitment aller Entscheider waren Lob und Anerkennung für die Beteiligung an dem Erfolg der Restrukturierung wichtiger als der finanzielle Anreiz.
Nachhaltiger Erfolg
Nach überstandener Krise und Stabilisierung des Unternehmens galt es, das Einhalten der umgesetzten Maßnahmen zu begleiten und durch sinnvolle Controlling-Kennzahlen zu monitoren. Der Interim-Manager war regelmäßig direkt vor Ort und kontrollierte die weitere Umsetzung.
Fazit
Die Restrukturierung eines Krisenunternehmens in einem Schwellenland gelingt nur, wenn der Interim-Manager neben der erforderlichen Methodensicherheit ein gutes Einfühlungsvermögen in Sachen andersartige Kulturkreise und Denkmuster der verantwortlichen Führungskräfte besitzt. Dies ist eine Herausforderung, wenn das die Krise zu verantwortende Management motiviert werden muss, geeignete Maßnahmen mit einzuleiten. Der Einsatz eines hochqualifizierten Managers, der vergleichbare Herausforderungen erfolgreich bewältigt hat, ist hier eine sehr gute Option.
Zur Person
Dr. Wilhelm Bahner, Partner EIM Executive Interim Management, verfügt über umfangreiche operative Erfahrungen in Konzernen, vor allem aber in mittelständischen Unternehmen. Viele Jahre war er selbst in Interimprojekten in Deutschland, der Schweiz, Portugal und Brasilien tätig. Zu seinen Erfahrungsbereichen zählen die Gesamtverantwortung für mittelständische Unternehmen, Restrukturierung / Change Management, die verantwortliche Führung von Großprojekten, der Aufbau von internationalen Vertriebsstrukturen und alle CFO-Themen.
Dr. Wilhelm Bahner, Partner EIM Executive Interim Management, verfügt über umfangreiche operative Erfahrungen in Konzernen, vor allem aber in mittelständischen Unternehmen. Viele Jahre war er selbst in Interimprojekten in Deutschland, der Schweiz, Portugal und Brasilien tätig. Zu seinen Erfahrungsbereichen zählen die Gesamtverantwortung für mittelständische Unternehmen, Restrukturierung / Change Management, die verantwortliche Führung von Großprojekten, der Aufbau von internationalen Vertriebsstrukturen und alle CFO-Themen.
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