Die Unternehmensnachfolge ist längst kein planbarer Generationswechsel mehr. In einem Umfeld aus Unsicherheit, wachsender Komplexität und steigenden Erwartungen wird sie zur strategischen Schlüsselphase. Unternehmerfamilien sollten dabei auf speziell ausgebildete Inhaberstrategie- und Nachfolgeberater zurückgreifen, deren zentrale Aufgabe darin besteht, den Unternehmerfamilien die wirklich passenden Fragen zu stellen.
Globalisierung, Digitalisierung und ein wachsender Innovationsdruck auf Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle verlangen tiefgreifende Anpassungen. Vor diesem Hintergrund vollzieht sich eine Unternehmensnachfolge nicht im Routinebetrieb. Entscheidungen über Eigentum und Führung müssen getroffen werden, während gleichzeitig die Zukunftsausrichtung des operativen Geschäfts angepasst werden muss.
Übergeber zwischen Verantwortung und Loslassen, Nachfolger zwischen Tradition und Eigenständigkeit
Für die übergebende Generation bedeutet das, parallel zu den unternehmerischen Herausforderungen Antworten auf persönliche existenzielle Fragen zu finden: Wer bin ich ohne mein Unternehmen? Wie soll mein Lebenswerk möglichst weitergeführt werden? Wann ist der richtige Zeitpunkt, um Verantwortung abzugeben? Gerade in einem komplexen, unsicheren und sich schnell wandelnden wirtschaftlichen Umfeld können diese Fragen oftmals nicht einfach beantwortet werden.
Auch die Nachfolgegeneration steht vor komplexen Herausforderungen. Sie muss sich zwischen familiärer Loyalität und eigenem Gestaltungsanspruch positionieren, oftmals unter den kritischen Blicken von Familie und Belegschaft. Typische Fragen, die Nachfolger in dieser Phase beschäftigen, lauten: Wie emanzipiere ich mich vom Übergeber, ohne Beziehungen zu beschädigen? Werde ich als Führungskraft akzeptiert oder bleibe ich „das Kind des Chefs“? Und wie gehe ich mit Erwartungen von Geschwistern oder Miteigentümern um? Für beide Generationen ist dies eine hochkomplexe Situation, in der ein unabhängiger Berater mit den richtigen Fragen wertvolle Orientierung und Klarheit bieten kann.
Wenn ungeklärte Fragen zur strategischen Blockade werden
Doch viele Unternehmen gehen ohne ausreichende Vorbereitung in den Nachfolgeprozess. Dabei fehlt es meist nicht an Problembewusstsein, sondern an Orientierung. Hinzu kommt die Einstellung vieler Unternehmer, Herausforderungen selbst und ohne einen Berater lösen zu wollen. Die Folge: Einige der zuvor beschriebenen Fragen von Übergebern und Nachfolgern bleiben ungeordnet, manchmal sogar ungelöst.
Im Gegensatz zu kontinuierlichen Themen wie Produkt- oder Prozessinnovationen ist die Unternehmensnachfolge kein lernendes Wiederholungsgeschäft, sondern ein Prozess, den man im Regelfall nur zweimal im Leben durchläuft: einmal als Übergeber und einmal als Übernehmer. Entsprechend lässt sich die Nachfolge nicht mit „Versuch und Irrtum“ gestalten, sondern erfordert einen ordentlich geführten Prozess.
Spezialisierte Berater für Familienunternehmen, sogenannte Inhaberstrategie- und Nachfolgeberater, übernehmen hierbei eine Schlüsselrolle. Sie wirken als neutrale Prozessgestalter und Sparringspartner im Übergangsprozess, strukturieren komplexe Nachfolgethemen und ermöglichen durch strategische Fragen einen Verständigungsprozess zwischen den Generationen. Statt fertige Lösungen vorzugeben, eröffnen sie mit gezielten Fragen neue Perspektiven und befähigen Übergeber und Nachfolger, eine gemeinsame für sie passende Lösung zu entwickeln.
Persönliche Klärung durch Fragen
Wie lässt sich diese Klarheit durch Fragenstellen konkret schaffen? Ein bewährtes Coaching-Tool ist das sogenannte Unternehmerrad. Nachfolgeberater nutzen die darin enthaltenen strukturierten Fragen, um Übergeber und Nachfolger dabei zu unterstützen, ihre individuellen Vorstellungen, Ziele und Prioritäten systematisch zu reflektieren und sichtbar zu machen.
Ausgangspunkt ist das Innere des Rads, das persönliche „Warum“. Im Zentrum stehen Vision, Werte, Identität und individuelle Mission, die Übergeber und Nachfolger mithilfe von Fragen reflektieren. Dabei werden bestehende Annahmen und Erwartungen bewusst hinterfragt und beide Seiten dazu herausgefordert, ihre eigene Situation und Zukunftsvorstellungen realistisch abzuwägen.
Von diesem inneren Kern ausgehend werden zentrale Lebens- und Gestaltungsbereiche betrachtet, in denen konkrete Ziele definiert werden (die Tabelle bietet einen Überblick über zentrale Fragen). Sind Ziele und Prioritäten geklärt, folgt der Schritt von der Reflexion zur Umsetzung: Planung, konkrete Maßnahmen und regelmäßige Überprüfung der Fortschritte. Der äußere Ring des Rads dient dabei der Kontrolle und Kurskorrektur und schafft einen strukturierten Rahmen, um aus Unsicherheit eine persönliche Zukunftsperspektive zu entwickeln.
Typische Fragen im Unternehmerrad für Übergeber und Nachfolger
| Ziel | Typische Fragen, um Ziele zu definieren |
| Vision, Mission und Identität | Für Übergeber: Wer sind Sie ohne operative Verantwortung? Welche Werte sollen fortgeführt werden? Welche gemeinsamen Ziele verbinden Sie mit der nächsten Generation? Für Nachfolger: Welche persönlichen Interessen und Stärken bringen Sie ein? Welche Vorstellungen haben Sie von Führung und Weiterentwicklung des Unternehmens? |
| Unternehmen | Inwiefern ist das Unternehmen übergabefähig? Welche Strategie wollen Sie zukünftig einschlagen? Welche Position im Unternehmen streben Sie an, welche wollen Sie weiterhin behalten? Was soll fortgeführt werden, welche Fußstapfen wollen Sie setzen? Was ist Ihre Strategie für das Familienunternehmen? Wann wollen Sie übergeben bzw. übernehmen? |
| Arbeit/Führung | In welchem Bereich möchten Sie tätig sein? In welchem Bereich möchten Sie sich engagieren? Was ist Ihre persönliche 1-Jahres-Strategie? Was ist ein geeignetes Projekt zum Antritt? Was ist Ihr Führungsstil und wie unterscheidet sich dieser von Ihrem Vorgänger? Wie bekommen Sie die Mannschaft hinter sich? Was befriedigt Sie bei der Arbeit? Wie sind Ihre Karriereaussichten außerhalb des Familienunternehmens? |
| Persönliche Entwicklung | Wie gestalten Sie Ihre Entwicklung vor dem Einstieg im Familienunternehmen und dann in den ersten Jahren? Wie gestalten Sie Ihre Zeit nach dem Ausstieg aus dem Familienunternehmen? Welche Kompetenzen können Sie noch entwickeln? Welche neuen Kompetenzen brauchen Sie, um Ihre Ziele zu erreichen? Wie können Sie Loslass-Kompetenz entwickeln? |
| Lebensumfeld | Wie bringen Sie Ihre Kleinfamilie, Ihre Freizeitaktivitäten, Ihre Tätigkeit im Unternehmen und Ihre Unternehmerfamilie unter einen Hut? Wie binden Sie Ihren Partner ein? Was ist mit Testament und Ehevertrag? Was brauchen Sie sonst noch, um glücklich zu sein? Welchen Stellenwert nimmt Ihre eigene Familie ein? Was ist Ihr Ziel in Bezug auf Ihre Ehe und Ihre Kinder? Welchen neuen Aktivitäten möchten Sie nachgehen? |
| Unternehmerfamilie | Wie binden Sie die Unternehmerfamilie an sich? Welche Symbole der Nachfolge verdeutlichen im Unternehmen und in der Familie den Übergang? Was wollen Sie tun, damit Ihre Familie zusammenhält und die Bindung zum Unternehmen hoch ist? |
| Gesundheit | Wie gehen Sie gut mit Stress und Druck um? Wie bauen Sie Resilienz auf? Wie viel Stress vertragen Sie? Was brauchen Sie, um ausgeglichen zu sein? Was machen Sie, um weiterhin gesund zu sein? |
| Geld | Welche Erwartungen haben Sie an Höhe und Struktur Ihrer Vergütung? Wie viel Dividende bzw. Entnahme erwarten Sie aus dem Unternehmen? Wie sichern Sie Ihr Alter bereits heute ab und wie soll es weiterhin abgesichert sein? Wie viel Geld benötigen Sie zum Leben? Wie viel Geld gibt Ihnen Sicherheit? |
| Inhaberschaft | An wen und zu welchem Zeitpunkt sollen die Gesellschaftsanteile verschenkt, vererbt oder verkauft werden? Inwiefern soll die Übertragung der Gesellschaftsanteile mit der Führungsnachfolge verknüpft sein? Wann, an wen und in welcher Form möchten Sie Anteile abgeben? Wann und in welcher Form möchten Sie Anteile übernehmen? |
Nachfolgeberater müssen Fragen stellen können
Damit Inhaberstrategie- und Nachfolgeberater Übergeber und Nachfolger wirksam begleiten können, müssen sie die passenden Tools (zum Beispiel das Unternehmerrad) parat haben und die Technik des Fragenstellens beherrschen. Voraussetzung ist ein fundiertes nachfolgestrategisches Fachwissen. Dazu gehören insbesondere vertiefte Kenntnisse zu Nachfolgemodellen, zu den besonderen Dynamiken zwischen den Systemen Familie, Unternehmen und Inhaberschaft sowie ein Überblick über erbschaftsteuerliche und rechtliche Rahmenbedingungen. In Verbindung mit einem tiefen Verständnis der jeweiligen Unternehmerfamilie und des Familienunternehmens können sie so mit Übergebern und Nachfolgern alle inhaltlichen Nachfolgefragen klären und Lösungen erarbeiten.
Darüber hinaus sind Inhaberstrategie- und Nachfolgeberater in der Lage, familiendynamische Hintergründe einzuordnen, Konfliktlinien aufzuzeigen und emotional aufgeheizte Gespräche zu moderieren. Sie kennen die Dynamiken, die hinter den Konflikten in Unternehmerfamilien stehen – insbesondere solche, die Fragen von Gerechtigkeit, Anerkennung oder Ausschluss sowie Loyalitäten betreffen. Diese Konflikte kommen immer in einem Nachfolgestrategieprozess auf den Tisch.
FAZIT
In einer von Unsicherheit geprägten und sich schnell wandelnden Welt stellt sich zwangsläufig die Frage, ob es Übergebern und Nachfolgern gelingt, den Übergang gemeinsam zu gestalten. Gerade weil die Nachfolgezeit selbst von Unsicherheit geprägt ist, wächst zugleich das Bedürfnis nach Klarheit. Genau hier kann ein in Inhaber- und Nachfolgestrategie ausgebildeter Berater die Unternehmerfamilie wirksam unterstützen. Immer mehr Übergeber und Nachfolger greifen bewusst auf diese Expertise zurück, weil strukturierte Begleitung die Erfolgswahrscheinlichkeit eines gelingenden Übergangs deutlich erhöht. Durch gezielte Fragen entstehen Klarheit über persönliche Ziele, gemeinsame Erwartungen und mögliche Lösungswege. So wird die Nachfolge zu einem bewusst gestalteten Prozess der Unternehmerfamilie selbst, der die Grundlage für eine tragfähige Zukunft des Unternehmens über Generationen hinweg schafft.
👉 Dieser Beitrag erscheint auch in der nächsten Magazinausgabe der Unternehmeredition 1-2026 (Erscheinungsdatum: 20. März 2026).
Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid
Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid ist Inhaberstrategie- und Nachfolgeberater, „Konfliktversteher" und Gründer des Instituts für Inhaberstrategie. Seit 2005 berät er Familienunternehmen und Unternehmerfamilien als Diplom-Kaufmann (WHU), Mediator (BM ©) und Business Coach (PCC-ICF) in den Themen Strategie, Nachfolge und Vermögen. Seit Juli 2024 bietet er die Fortbildung zum Inhaberstrategieberater an, die im Juli 2026 wieder startet.
Sophia Dirrigl
Sophia Dirrigl ist Wirtschaftspsychologin, Mitglied der dritten Generation eines Familienunternehmens und arbeitet als zertifizierte Inhaberstrategie- und Nachfolgeberaterin mit Unternehmerfamilien im Bereich der Unternehmensnachfolge.
