Restrukturierung muss professionell gemanagt werden
Der konjunkturelle Abschwung, die restriktive Kreditvergabe der Banken, Managementfehler, geringe Kapitalreserven – es gibt viele Gründe, die ein Unternehmen in die Krise rutschen lassen. In harten Zeiten wie diesen ist es besonders schwierig, “die Kurve zu kriegen”, rechtzeitig gegenzusteuern und die Schwierigkeiten zu meistern. Restrukturierungsexperten haben Hochkonjunktur. Doch es müssen viele Beteiligte an einem Strang ziehen, damit der Turnaround gelingen kann.
Hoher Kapitalbedarf
“Es gibt viele Unternehmen, die zurzeit und in den nächsten Monaten hohen Kapitalbedarf haben und kurz vor der Insolvenz stehen”, sagt Gert Seliger, Partner der Beteiligungsgesellschaft Caladrius Industriekapital GmbH. “Die Firmen brauchen Geld, um die Umsatzrückgänge aufzufangen oder um ihre Produktionskapazitäten an die niedrigere Auslastung anzupassen.” Caladrius gehört zum vielfältigen Spektrum der Restrukturierungsbranche, die in Zeiten wie diesen Hochkonjunktur hat. Das Private Equity-Haus hat sich auf Sondersituationen spezialisiert; es sucht Unternehmen, die aufgrund operativer – und nicht rein finanzieller – Probleme in Schieflage geraten sind. Neben auf solche “Distressed Assets” spezialisierten Investoren gehören zur Restrukturierungsbranche im weiteren Sinne Unternehmensberater, Banken, Anwaltskanzleien, Interimsmanager und angelsächsisch geprägte Restrukturierungshäuser. Es gibt viel Arbeit, aber ebenso viel Unsicherheit: Nicht nur darüber, ob die Rezession endgültig überwunden ist und wie stark es möglicherweise wieder aufwärts geht. Sondern auch über die weitere Entwicklung in der Finanzwelt, denn die Banken haben einen großen Teil ihrer Wertberichtigungen noch vor sich. “Die gesamte Wirtschaft leidet unter Prognoseunsicherheit, deshalb lässt sich eine Restrukturierung mit den notwendigen Anpassungsmaßnahmen zurzeit auch deutlich schlechter planen”, meint Dr. Frank Nikolaus, geschäftsführender Gesellschafter der Beratungs- und Investmentgesellschaft Nikolaus & Co. und seit 1993 als Restrukturierungsmanager tätig.
Offenheit erhöht Erfolgschancen
“Einen Mittelweg zwischen Lethargie und Panik zu finden, das ist unsere Aufgabe”, sagt Nikolaus. “Leider kommen manche Unternehmen immer noch zu spät, um Hilfe zu rufen. Aber insgesamt ist eine Kulturänderung eingetreten – viele Entscheider gehen offener mit der Situation um und erklären die Lage vor den Stakeholdern.” Je früher Manager bzw. Unternehmer einen Berater konsultieren und je offener sie sind, umso besser sind die Erfolgschancen für den Restrukturierer. “Auch der öffentliche Umgang ist völlig anders als in früheren Jahren, viel offener – wie unter anderem die Beispiele Escada und Arcandor zeigen.” Bei der derzeitigen Menge an Restrukturierungsbedarf gebe es allerdings zu wenige Profis im Markt, so Nikolaus.
Professionalität gestiegen
Insgesamt lässt sich aber feststellen, dass die Branche in den vergangenen Jahren in Deutschland professioneller geworden ist: Die Zahl der “Player” am Restrukturierungsmarkt ist gestiegen, ausländische Einflüsse haben zugenommen, die Palette der angewandten Instrumente ist breiter geworden. Die Art der Maßnahmen hängt zum einen an den Ursachen und zum anderen am Zeitpunkt bzw. Stadium, in dem die Krise erkannt und ihr gegengesteuert wird. Auf einer Zeitachse lassen sich mehrere Phasen ablesen. Am Anfang steht meist eine Strategiekrise, wenn z.B. Produktportfolio oder Marketingstrategie nicht mehr stimmen. Dem folgt die Erfolgs- oder Ertragskrise – die strategischen Fehler führen zu fallenden Erträgen bzw. sogar zu Verlusten. Falls nicht rechtzeitig gegengesteuert wird, kommt die dritte und bedrohlichste Phase, die Liquiditätskrise. Rechnungen und Kredite können kaum noch beglichen werden, die Insolvenz droht. Im frühen Krisenstadium wird häufig noch der klassische Unternehmensberater hinzugezogen. Er kann operative und strategische Änderungen einleiten. Ist die Krise weiter fortgeschritten (Erfolgs- oder sogar Liquiditätskrise), so helfen spezialisierte Restrukturierungsberater. Zeit wird hier zu einem wesentlichen Faktor. Die Experten – z.B. Interimsmanager – müssen schnell handeln. Die Kommunikation mit den Stakeholdern und die Liquiditätssicherung stehen im Vordergrund. Dabei ist Verhandlungsgeschick im Umgang mit Schuldnern und Gläubigern ebenso gefragt wie Entschlusskraft.
Frühzeitige Sanierungsgutachten
“Aktuell suchen viele Firmen eine Finanzierung durch Kreditinstitute, aber deren Bereitschaft ist sehr eingeschränkt”, sagt Dr. Heinrich Schimpf, Rechtsanwalt und Partner der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft BDO Deutsche Warentreuhand AG. “Ein vertrauensvolles Hausbank-Verhältnis kann helfen. Dagegen haben Unternehmen ohne Hausbankbeziehung schon Schwierigkeiten, kleine Überbrückungskredite zu bekommen.” Manche Banken würden heute bereits sehr früh ein Sanierungsgutachten nach IDW-Standard (Institut der Wirtschaftsprüfer) anfordern. So ein Gutachten sei aufwendig und teuer – mit Kosten ab 100.000 Euro. Diese verteuern das vom Unternehmen gewünschte Darlehen nochmals. Schimpf: “Dieser Trend zu frühzeitigen und manchmal voreiligen Sanierungsgutachten hat sich seit April/Mai verstärkt. Ich rechne damit, dass dies noch zunimmt, wenn die Kurzarbeiterregelungen auslaufen und mehr Entlassungen drohen – mit entsprechenden Kosten für Sozialpläne, die auf die Unternehmen zukommen.”
Vom Umgang mit Finanzkennzahlen
Bei einer Verletzung von Kreditauflagen (z.B. Einhaltung bestimmter Finanzkennzahlen oder Beschränkungen zu weiterer Verschuldung, Verkäufen etc.) hat die Bank die Möglichkeit, den Kredit zu kündigen, aktuell ein großes Problem für die Unternehmen. Allerdings könne die Bank hier auch stillhalten und ihr Kündigungsrecht vorübergehend aussetzen (Standstill), wenn sie für das Unternehmen gute Chancen zur Besserung sieht, wie Dr. Heinrich Kerstien, Managing Director und Fremdkapitalexperte bei der Investmentbank Rothschild in Frankfurt, betont. Wurden die Finanzkennzahlen relativ großzügig vereinbart, dann kommt der Alarm allerdings recht spät, das Unternehmen steht dann oft schon kurz vor dem Liquiditätsengpass. “Es bleibt weniger Zeit zum Reagieren.” Wenn zudem die Kreditversicherer die Deckungslimite kürzen, verschärft dies gegebenenfalls das Problem. “Schnelle und innovative Vereinbarungen mit den Gläubigern sind dann überlebenswichtig”, so der Rothschild-Banker, dessen Haus zu den Marktführern in der Corporate-Finance- und Restrukturierungsberatung zählt.
Der CRO als “Feuerwehrmann”
Bei der anstehenden “Bugwelle” von in Schwierigkeiten befindlichen Firmen sieht Kerstien die Notwendigkeit, finanzielle Zwischenlösungen zu finden, um Zeit zu gewinnen. Dies könne allerdings nur den finanziellen Rahmen für die nötige operative Restrukturierung schaffen. In manchen Fällen kommen Interimsmanager zum Einsatz, beispielsweise für ein halbes Jahr. Als Chief Restructuring Officer (CRO) können sie entweder für einen Teilbereich, z.B. das Finanzmanagement, zuständig sein oder komplett das Heft in die Hand nehmen. Kommunikationsstärke, Offenheit und schnelles Umsetzen von Entscheidungen sind wichtig. Interimsmanager sind in den Verbänden DDIM (Dachgesellschaft Deutscher Interim Manager), AIMP (Arbeitskreis Interim Management Provider) und BRSI (Bundesvereinigung Restrukturierung, Sanierung und Interim Management) organisiert. Für “Komplettlösungen” aus einer Hand – von der Rechts-, Finanz- und Strategieberatung bis zum CRO-Einsatz – stehen auch angelsächsisch geprägte Restrukturie
rungshäuser bereit.
Anschluss für Mezzanine-Kapital
Hilfreich in der aktuellen Lage sind zudem Änderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen. So wurde im Insolvenzrecht der Überschuldungsbegriff abgewertet, heute zählen in erster Linie die Zahlungsfähigkeit und die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens bei der Frage, ob Insolvenz angemeldet werden muss oder nicht. An anderer Stelle tauchen neue Schwierigkeiten auf, mit denen Unternehmen und ihre Berater noch zu kämpfen haben werden: nämlich das Auslaufen vieler Mezzanine-Finanzierungen in den Jahren 2010 und 2011. Da Standard-Mezzanine zu teilweise recht günstigen Konditionen aufgenommen worden war, diese Finanzierungsoption aber im Zuge der Finanzkrise weggebrochen ist, müssen Unternehmen nach Alternativen bei ihren Anschlussfinanzierungen suchen. Es wird nicht einfach, die Mezzanine-Lücken zu schließen, und teurer wird es sehr wahrscheinlich auch.
Mehr Entscheider am Tisch
Ein weiteres Thema ist der Handel mit faulen Krediten. Ein Kreditverkauf wird zwar zunehmend von Unternehmen akzeptiert. Aber der Handel mit Kreditpaketen hat die Gläubiger- und Besitzverhältnisse komplexer werden lassen. Heute sitzen bei Kreditverhandlungen eben nicht mehr nur Unternehmer und ein oder zwei Banken am Tisch, sondern auch noch Private Equity-Gesellschaften, Restrukturierungshäuser, eventuell weitere Banken und Hedgefonds. Das macht eine Umstrukturierung oder einen Verkauf von Krediten nicht einfacher. Bis sich alle einig sind, kann wertvolle Zeit verloren gehen. Das gilt auch für die Möglichkeit, Fremd- in Eigenkapital umzuwandeln. Ein solcher Debt-to-Equity-Swap fällt umso schwerer, je verwickelter die Kreditstrukturen sind.
Fazit:
Frühzeitig Probleme erkennen und offenlegen, Transparenz schaffen und schnell handeln – das sind entscheidende Faktoren im Krisenmanagement. Unternehmen haben heute eher als früher die Möglichkeit, professionelle Unterstützung von unterschiedlichen Restrukturierungsberatern zu erhalten. Diese können in finanzieller wie operativer Hinsicht dazu beitragen, das Ruder herumzureißen und das Unternehmen aus der Krise herauszuführen.
Bernd Frank
redaktion@unternehmeredition.de
