Das Jahr 2026 ist für Masterflex ein operativ entscheidendes Jahr in vielerlei Hinsicht. Die Konzernstrategie Hero@Zero geht in die praktische Umsetzung bei Kunden, die neue Fertigung in Marokko soll die Produktion aufnehmen und CEO Dr. Andreas Bastin feiert sein 20-jähriges Jubiläum bei Masterflex. Im Exklusivinterview spricht der CEO, Dr. Andreas Bastin, über die Zukunft des Hightech-Schlauchherstellers und über die Pläne, die er gemeinsam mit CFO Mark Becks als 7%-Aktionär bei Masterflex hat.
Unternehmeredition: Herr Dr. Bastin, Sie feiern in diesem Jahr ihr 20-jähriges Jubiläum bei Masterflex. Wie blicken Sie auf diese Zeit zurück?
Dr. Andreas Bastin: Die ersten Jahre waren hart. Bei meinem Einstieg hatte Masterflex zu viele Beteiligungen, 70 Mio. EUR Schulden bei 13 Banken. Nur einer von fünf Geschäftsbereichen, das Kerngeschäft, schrieb schwarze Zahlen. Wir mussten 65 % der Bilanzsumme abschreiben, Personal reduzieren, der Umsatz wurde von 140 auf rund 50 Mio. EUR zurückgestutzt. Jetzt stehen wir als marktführender Anbieter von Hightech-Schläuchen für Anwendungen in Luftfahrt, Automotive, Chemie, Maschinenbau, Life Sciences et cetera wieder bei mehr als 100 Mio. EUR Umsatz und sind mit einer deutlich zweistelligen EBIT-Marge profitabler denn je. Es war eine lehrreiche, aber erfolgreiche Zeit.
Sie sind gleichzeitig auch Unternehmer und halten gemeinsam mit ihrem CFO knapp 7 % an Masterflex. Welche Pläne haben Sie perspektivisch mit Ihren Masterflex-Aktien – Ihre Verträge laufen 2028 beziehungsweise 2030 aus?
Mark Becks und ich sind seit rund 15 Jahren über unsere gemeinsame Beteiligungsgesellschaft investiert. Für uns war das von Anfang an eine Beteiligung aus mehreren Motiven. Wir haben immer an Masterflex und das Potenzial dort geglaubt, wollten uns also strategisch beteiligen. Genauso sollte eine Wertsteigerung, die wir als Vorstand mitgestalten konnten, auch eine Art zusätzliche variable Vergütung sein. Und schließlich sollte unsere Beteiligung stets der zentrale Pfeiler unserer Altersvorsorge sein. Unsere Beteiligung war deshalb nie als generationenübergreifendes Familieninvestment gedacht, dafür ist unser Anteil im Vergleich zu den großen Ankeraktionären auch schlicht zu klein.
Sie können davon ausgehen, dass unser damaliges siebenstelliges Investment jeweils unsere größte private Investition war. Aufgrund dieser – wie sagt man so schön – Klumpenbildung ist es ja wirtschaftlich geboten, eine derartige Konzentration im Vorfeld unseres Ausscheidens aufzubrechen. Dafür scheint uns jetzt die richtige Zeit gekommen. Und nach unseren vielen Jahren im Vorstand sollte uns jeder gut genug kennen, um zu wissen, dass wir auch ohne Aktienbeteiligung mit ganzem Herzen Masterflex in eine weiterhin erfolgreiche Zukunft führen wollen, solange wir im Vorstand sind.
Was wäre Ihre Wunschvorstellung, der Verkauf an einen Strategen oder eine breite Platzierung?
Für uns steht nicht die Verkaufsform im Vordergrund, sondern die strategische Sinnhaftigkeit für Masterflex und die Aktionäre, beides hat einen Reiz. Sollte sich ein weiterer, langfristig orientierter strategischer Investor finden, der unsere Technologiekompetenz, unsere Innovationsagenda und unsere Nachhaltigkeitsstrategie unterstützt und weiterentwickeln möchte, wäre das natürlich eine interessante Option. Eine breite Platzierung am Markt wiederum hätte den Vorteil, die Liquidität der Aktie zu verbessern und möglicherweise neue institutionelle Investoren anzusprechen. Auch das kann im Sinne einer nachhaltigen Kapitalmarktentwicklung sinnvoll sein.
Wann ist dann ein möglicher Verkauf Ihrer Anteile geplant?
Dafür gibt es noch keinen konkreten Zeit- oder Strukturplan, perspektivisch ist aber wie gesagt geplant, unsere Anteile in den nächsten, sagen wir mal, zwei Jahren abzugeben, im strategischen Gleichklang mit den Interessen von Masterflex und allen Aktionären. Wie und wann auch immer die Entscheidung fällt, die langfristige strategische Ausrichtung bleibt unberührt, das ist aus unserer Sicht gelebte Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung.
Ihr Vorstandsvertrag läuft bis 2028, der von CFO Mark Becks bis 2030, werden Sie die mit Hero@Zero geplante Geschäftsmodelltransformation als CEO erleben oder eher als Aufsichtsrat? Ist Kontinuität in der strategischen Führung sichergestellt?
Darüber ist bislang keine Entscheidung gefallen; es hat auch noch keine Vorgespräche mit dem Aufsichtsrat hierzu gegeben. Nach nunmehr fast 20 Jahren ist es aber nur konsequent, dass wir uns altersbedingt mit unserem nächsten Lebensabschnitt, sprich dem Ruhestand, beschäftigen – wann immer dieser Abschnitt konkret beginnen mag. Mein Vertrag läuft noch knapp drei Jahre, der von Herrn Becks noch rund fünf Jahre.
Wir haben bewusst und altersentsprechend mit dem Aufsichtsrat unterschiedliche Laufzeiten der Vorstandsverträge vereinbart, um Planungssicherheit für das Unternehmen und eine saubere Grundlage für mögliche Nachfolgelösungen zu schaffen. Damit ist die Kontinuität der strategischen Führung des Unternehmens sichergestellt.
Aber noch einmal: Eine Entscheidung ist noch nicht gefallen und es ist nach wie vor alles denkbar. Beim Thema Aufsichtsrat bin ich generell kein Freund davon, direkt vom Vorstandsmandat in das Aufsichtsgremium zu wechseln, einerseits, um Governance-Konflikten aus dem Weg zu gehen und andererseits, um einem möglichen neuen Vorstand nicht den Gestaltungsraum einzuschränken, denn frischer Wind und neue Impulse können für ein Unternehmen auch belebend wirken.
2026 ist für Sie nicht nur ein Jubiläumsjahr, sondern für Masterflex und seine zirkuläre Konzernstrategie Hero@Zero vor allem ein Jahr für die praktische Umsetzung eines Konzepts, das Sie über Jahre vorangetrieben haben.
Das stimmt, 2026 ist für Hero@Zero ein operativ relevantes Umsetzungsjahr. Im Januar beispielsweise startete unsere Tochtergesellschaft Novoplast Schlauchtechnik einen kostenlosen Rücknahme-Service für Schlauchmuster innerhalb Deutschlands, um Entwicklungsmaterialien nicht zu entsorgen, sondern in den Materialkreislauf zurückzuführen.
Wir haben mit unserer Konzernstrategie „Hero@Zero“ frühzeitig definiert, was wir bis 2030 beziehungsweise 2035 erreichen wollen. 2026 steht die konkrete Operationalisierung erster Projekte im Fokus, um notwendige Erfahrungen für Rücknahmeprogramme, Recycling-Ansätze und digitale Transparenz entlang der Wertschöpfungskette zu sammeln. Es wird also nicht nur konzeptionell gedacht, sondern bereits praktisch umgesetzt.
Welche strategische Bedeutung hat Kreislaufwirtschaft für die Wettbewerbsfähigkeit von Masterflex – insbesondere gegenüber internationalen Kunden?
Für uns bedeutet Kreislaufwirtschaft nicht nur CO₂-Reduktion, sondern es ist eine strategische Weiterentwicklung unseres Geschäftsmodells. Als Hersteller anspruchsvoller Kunststofflösungen haben wir eine besondere Verantwortung für Materialeffizienz und Wiederverwertbarkeit. 2026 ist daher als sichtbarer Schritt vom Konzept zur industriellen Praxis wichtig. Kreislaufwirtschaft wird auch regulierungsbedingt zunehmend zu einem Differenzierungsfaktor.
Viele unserer Kunden, etwa aus Luftfahrt, Maschinen- und Automobilbau, Chemie, Life Sciences oder der Halbleiterindustrie, stehen selbst unter regulatorischem und gesellschaftlichem Nachhaltigkeitsdruck. Wenn wir ihnen Lösungen anbieten können, die langlebiger, reparierbarer oder recycelbar sind, schaffen wir für diese einen echten Mehrwert. Zudem stärkt ein geschlossener Materialkreislauf langfristig unsere Resilienz gegenüber Rohstoffpreisschwankungen. Für uns ist das kein Marketingthema, sondern eine strategische Antwort auf Ressourcenknappheit, Regulierung und steigende ESG-Anforderungen. Nachhaltigkeit sehen wir als Teil unserer operativen Exzellenz, womit wir uns deutlich vom Wettbewerb abheben.
Was bedeutet Hero@Zero konkret?
„Hero@Zero“ basiert auf drei Säulen: Profitabilität, Wachstum und die Transformation unseres gesamten Produktportfolios in Richtung Kreislaufwirtschaft bis 2035. Profitabilität ist dabei kein Selbstzweck – sie ist Voraussetzung. Die Klima-, Energie- und geopolitischen Transformationen verlangen enorme Investitionen. Nur wirtschaftlich starke Unternehmen können diesen Weg nachhaltig gehen. Die dritte Säule – die Kreislaufwirtschaft – ist wie beschrieben der langfristigste und zugleich anspruchsvollste Teil unserer Strategie.
Wir wollen unsere Produkte so entwickeln, dass sie am Ende ihres Lebenszyklus wieder in den Materialkreislauf zurückgeführt werden können oder idealerweise von vornherein nach dem Cradle to Cradle Konzept so designt sind, dass sie in der Biosphäre verbleiben können, also biologisch vollständig abbaubar sind.
Das ist bei einem kunststoffverarbeitenden Betrieb allerdings eine Herausforderung.
Kunststoff und insbesondere Hightech-Kunststoff, wie wir ihn einsetzen, ist ein hervorragendes Material, leicht, flexibel, langlebig, chemisch beständig und in vielen Anwendungen wie zum Beispiel in der Medizin alternativlos. Das Problem ist nicht der Werkstoff selbst, sondern der Umgang mit ihm. Wenn man Stahl betrachtet, ist es völlig selbstverständlich, dass er am Ende seines Lebenszyklus eingeschmolzen und wiederverwertet wird. Niemand käme auf die Idee, Stahl als Wegwerfprodukt zu behandeln. Er ist fest in geschlossenen Wertstoffkreisläufen etabliert. Genau dort wollen wir mit unseren Kunststoffen hin.
Hightech-Polymere müssen perspektivisch so selbstverständlich im Kreislauf geführt werden wie Metalle. Daran arbeiten wir und das macht Masterflex einzigartig im Wettbewerb. Die gute Nachricht ist: Wir arbeiten bereits mit Kunden und Lieferanten konkret an Lösungen. Zudem werden die gesellschaftlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen diesen Wandel in den kommenden Jahren noch deutlich beschleunigen.
Wir stehen hier noch am Anfang, insbesondere bei hochregulierten Anwendungen in der Medizin oder in den Life Sciences. Aber auch in diesen Feldern sehen wir mittlerweile eine zunehmende Dynamik, sowohl technologisch als auch gesellschaftlich / regulatorisch.
Ihr 2025 vorgestellter voll abbaubarer Cradle-to-Cradle-fähiger Schlauch zählt dann zu den entscheidenden technischen Fortschritten für zirkuläre Anwendungen?
Absolut. Seit Mitte des letzten Jahres befinden sich verschiedene Cradle-to-Cradle designte Schläuche bei einigen Kunden in Langzeiteinsätzen. Hier geht es nicht nur um das Produkt „Schlauch“ sondern auch gerade um den Abrieb, der bei vielen Schlauch-Anwendungen im Industrieumfeld entsteht. Mit unseren neusten Produkten entsteht hierbei keinerlei Mikroplastik mehr durch den Abrieb und zum Schluss ist der „verbrauchte Schlauch“ auch noch vollständig biologisch abbaubar. Ich denke, das ist schon ein gewaltiger Schritt nach vorn, den wir hier gegangen sind und weiter gehen werden.
Masterflex ist das einzige Unternehmen, das ein derartiges Schlauchdesign anbietet. Wir testen auch weitere neue Materialien. Grundsätzlich arbeiten wir dabei eng mit unseren Lieferanten und Kunden zusammen, speziell in diesem Bereich zusätzlich auch mit verschiedenen Instituten, unter anderem dem EPEA von Prof. Braungart. In Zukunft ist hier noch einiges zu erwarten.
Ist vollständige Zirkularität realistisch bis 2035?
Es ist ambitioniert, wir sprechen von einem Marathon, nicht von einem Sprint, aber erreichbar. Zum einen müssen geeignete Materialien verfügbar sein, die Recyclingfähigkeit und regulatorische Anforderungen gleichermaßen erfüllen. Hier sind wir mit unseren Produkten gut vorangekommen. Zum anderen muss der Markt bereit sein, die ökonomischen Implikationen mitzutragen.
Wie sieht dann das Geschäftsmodell der Zukunft aus?
Am Ende wird es in weiten Teilen so sein, dass unsere Kunden unsere Hightech-Schläuche als Service nachfragen, als Hose-as-a-Service, wenn man so will. Mit allem, was dazugehört, Erfüllung regulatorischer Anforderungen, Produktqualität, Nachhaltigkeit, Ersatz und Recycling, Zirkularität, Dokumentation et cetera. Für uns bedeutet das eine engere Verzahnung mit den Kunden und zuverlässig planbare Erlöse über die Vertragslaufzeit.
Mit einem internationalen Industriekunden haben wir bereits einen umfangreichen Engineering- und Rahmenvertrag mit mehreren Jahren Laufzeit geschlossen, der uns ab Ende 2026 erste Serienumsätze und perspektivisch 5 Mio. EUR planbaren Umsatz pro Jahr bringt. Bei Hero@Zero geht es um neue Technologien und langfristige zusätzliche Umsatzpotenziale für die Masterflex Group. Es ist die Transformation unseres Geschäftsmodells in die Zukunft.
Am Markt dominieren derzeit die Schlagzeilen um KI. Welche Rolle spielt KI bei Masterflex?
Eine sehr konkrete. Unsere Fertigungsmaschinen werden seit Jahren mit KI-Modellen trainiert. Ziel ist eine weitgehend autonome Produktion, auch, um dem demografischen Wandel zu begegnen und Know-how international skalierbar zu machen. Auch in Administration, Auftragsverarbeitung, Strategieentwicklung und Marketing setzen wir KI ein. Wichtig ist uns dabei: Technologie soll Effizienz, Qualität und Geschwindigkeit verbessern – nicht Selbstzweck sein.
Apropos internationale Skalierung: Wie läuft der Standortaufbau in Marokko?
Hier sind wir im Rahmen der Planungen und rechnen weiterhin mit einem Produktionsstart im Jahr 2026. Dieser Standort ist für uns wichtig, um im Luftfahrtgeschäft allein das Wachstum unserer Bestandskunden abzudecken. Wir sind darüber hinaus aber auch schon in fortgeschrittenen Gesprächen mit neuen Kunden.
Wenn Sie auf 2026 blicken und darüber hinaus, wo liegen dann Ihre strategischen Schwerpunkte?
Für 2026 und auch für die darauffolgenden Jahre sind sicherlich die Themen erfolgreicher Produktionsstart in Marokko, Akquisitionen und organisches Wachstum die wesentlichen Treiber. Wie bereits kommuniziert, wollen wir bis 2030 den Umsatz auf 200 Mio. EUR steigern, davon 40 bis 50 Mio. EUR durch organisches Wachstum und 50 bis 60 Mio. EUR durch Zukäufe. Unsere M&A-Strategie ist klar an der Unternehmensstrategie „Hero@Zero“ ausgerichtet.
Wir danken Ihnen für das interessante Gespräch!
👉 Dieser Beitrag erscheint auch im Spezial „Investoren im Mittelstand 2026“ (Erscheinungsdatum: 15. Mai).
KURZPROFIL
Masterflex SE
Firmensitz: Gelsenkirchen
Standorte: Gelsenkirchen (Masterflex), Düsseldorf (APT Advanced Polymer Tubing), Halberstadt, (Novoplast Schlauchtechnik), Wald-Michelbach (Fleima-Plastic), Norderstedt (Matzen & Timm), Houston, USA (Masterduct, Flexmaster) sowie Kunshan (VR China).
Gegründet: 1987
Branche: High-Tech-Verbindungslösungen
Mitarbeiter: 605
Umsatz 2025: 102,6 Mio. EUR
Aktie (ISIN): DE0005492938
Marktkapitalisierung: 136,6 Mio. EUR (21.04.2026)
www.masterflexgroup.com
ZUM INTERVIEWPARTNER
Dr. Andreas Bastin begann seine Karriere im Krupp-Hoesch Konzern, wo er nach seinem Studium als Assistent der Geschäftsführung und später in leitenden Positionen tätig war und parallel an der Universität Dortmund zum Dr.-Ing. promovierte. Anschließend war er rund zehn Jahre Geschäftsführer eines mittelständischen Technologieunternehmens, bevor er 2004 bei ETAS GmbH in die Geschäftsleitung eintrat. Seit Dezember 2006 ist er bei Masterflex SE tätig und wurde 2011 als „Turnarounder des Jahres“ ausgezeichnet. Seit April 2008 ist Dr. Andreas Bastin Chief Operating Officer bei Masterflex und verantwortet zentrale Bereiche wie Strategie, Technologie und Digitalisierung.
Eva Rathgeber ist Chefredakteurin der Unternehmeredition und verfügt über langjährige Erfahrung in Journalismus, PR und Unternehmenskommunikation. Inhaltlich liegt ihr Fokus auf Mittelstand, Familienunternehmen, Finanzierung, Investitionen, Private Equity, M&A, Nachfolge, Digitalisierung und Innovation.
