Den richtigen Partner für die Weitergabe des Lebenswerkes zu finden, das ist für den Unternehmer schon bei profitablem Geschäftsverlauf nicht trivial. Wenn das Unternehmen mit Schwierigkeiten zu kämpfen hat und in eine Krise gerät, wird die Sache noch komplexer, da es dann nicht mehr nur um den richtigen Kaufpreis geht.
Fehlende Erben, altersbedingter Rückzug: Die Gründe für eine externe Unternehmensnachfolge sind in der Regel klar und nachvollziehbar. Ursachen, die zu Krisensituationen eines Mittelständlers führen, sind dagegen vielfältig: So fehlt es häufig an ausreichender Kontrolle, vor allem bei der internationalen Vertriebsmannschaft. Produktentwicklungsprozesse fehlen oder werden nicht ausreichend gelebt. Oder es treten Probleme in der Auftragsabwicklung und in der Qualität auf. Die Wettbewerbsfähigkeit geht schleichend verloren.
Unternehmen fehlt die Transparenz
Die Fehler erscheinen häufig vermeidbar. Daraus automatisch auf fehlende Managementfähigkeiten zu schließen, wäre allerdings zu kurz gedacht. Fakt ist, dass es dem Mittelständler oftmals schlicht an Transparenz bei wichtigen Entscheidungsgrundlagen, etwa zu den Deckungsbeiträgen der wesentlichen Produkt- und Marktsegmente, fehlt. An dieser Aufgabe scheitern viele Unternehmen, weil sie im täglichen Geschäft nicht die Kapazitäten freimachen können, um ein Projekt umzusetzen, mit dem die nötige Transparenz geschaffen werden kann. Ein veraltetes ERP-System, eine unzureichende Kostenrechnung und nicht durchgängig gepflegte Stammdaten erschweren dies häufig zusätzlich.
Konsequent gegensteuern
Wird in dieser Phase der Unternehmenskrise nicht gegengesteuert, ist das Abrutschen in die Ertragskrise vorprogrammiert. Der Umsatzrückgang geht in dieser Situation fast zwangsläufig einher mit einem Verlust der Marge. Der Rohertrag wird belastet durch eine falsche Orientierung an Mengen. Über Rabatte wird versucht, diese konstant zu halten. Da die Produkte zu diesem Zeitpunkt bereits an Alleinstellungsmerkmalen verloren haben, können auch etwaige Materialpreissteigerungen nicht mehr an den Kunden weitergegeben werden. Und wenn der Einkauf in der Vergangenheit nicht gelernt hat, außerhalb des eigenen Kirchturms sein Lieferantennetz aufzubauen, sind auch hier wichtige Ansätze für Kosteneinsparungen schlicht vertan. In der Hoffnung auf eine zügige Rückkehr zu den alten Zeiten wird der Personalstamm nicht an das verkleinerte Umsatzniveau angepasst, und auch in der Verwaltung bleibt häufig erst mal alles beim Alten. In Summe laufen die Kosten aus dem Ruder, und das Unternehmen rutscht in die Verlustzone.
Den richtigen Partner für die Weitergabe des Lebenswerkes zu finden, das ist für den Unternehmer schon bei profitablem Geschäftsverlauf nicht trivial. Wenn das Unternehmen mit Schwierigkeiten zu kämpfen hat und in eine Krise gerät, wird die Sache noch komplexer, da es dann nicht mehr nur um den richtigen Kaufpreis geht.
Geld alleine reicht nicht
Ein Verlust muss dabei nicht gleichbedeutend sein mit einem negativen Unternehmenswert. Ein Investor zahlt in der Regel auch für das zukünftige Potenzial des Mittelständlers einen fairen Kaufpreis. Zahlreiche Finanzinvestoren haben Fonds aufgelegt, die ihren Fokus auf den deutschen Mittelstand legen. Bei Unternehmen in Krisensituationen stoßen diese aber schnell an ihre Grenzen: Denn Geld alleine reicht nicht aus, um die Probleme des Mittelständlers in den Griff zu bekommen. Ein operativ ausgelegter Investor kann hier die Lücke füllen und neben einem fairen Kaufpreis für den Unternehmer zusätzlich Kapital und eigene Ressourcen mitbringen, die in das Unternehmen gesteckt werden können, um bei der Bewältigung der Krise zu unterstützen.
Den Worten Taten folgen lassen
Ab Tag eins nach Erwerb wird ein operativ erfahrener Investor mit seinem Expertenteam vor Ort die Arbeit aufnehmen. Dieses Team braucht Methodenwissen, Branchenerfahrung und die Fähigkeit, komplexe Projekte zu leiten. Durch die Verstärkung der Managementkapazitäten werden Ressourcen freigesetzt, um Transparenz herzustellen. Kurzfristige Liquiditätsmaßnahmen wie etwa ein besseres Forderungsmanagement können umgesetzt und ein Maßnahmenplan erstellt werden, um das Unternehmen wieder auf die Erfolgsspur zu setzen. Diese Turnaround-Phase dauert typischerweise zwischen zwölf und 18 Monate. Hier werden sämtliche Bereiche auf den Prüfstand gestellt. Die Erarbeitung erfolgt dabei über Kunden- und Lieferantenbefragungen, Schichtleitermeetings und Teambesprechungen. Die operativen Experten werden integraler Bestandteil der Mannschaft, ohne jedoch eine Linienfunktion zu übernehmen. Im Gegenteil: Lücken im Team werden konsequent durch kompetente Neueinstellungen geschlossen. Defizite im Einkauf werden durch ein modernes Lieferantenmanagement behoben, die Produktion durch die Implementierung von Lean-Manufacturing- und Continuous-Improvement-Konzepten auf Vordermann gebracht. Auch der Vertrieb und die Produktentwicklung werden durch entsprechende Experten durchleuchtet, um die erwähnten Anfangsfehler zukünftig zu vermeiden.
Den richtigen Partner für die Weitergabe des Lebenswerkes zu finden, das ist für den Unternehmer schon bei profitablem Geschäftsverlauf nicht trivial. Wenn das Unternehmen mit Schwierigkeiten zu kämpfen hat und in eine Krise gerät, wird die Sache noch komplexer, da es dann nicht mehr nur um den richtigen Kaufpreis geht.
Für eine nachhaltige Entwicklung muss auch die F&E-Pipeline wieder angeschoben und signifikant in Maschinen und Anlagen investiert werden. Um dem Unternehmer zu ermöglichen, am langfristigen Erfolg des Unternehmens weiter teilzuhaben, bieten sich nachlaufende Kaufpreiselemente und Rückbeteiligungen an. Der Unternehmer profitiert so nachträglich vom erfolgreichen Turnaround. Auch eine fortgesetzte Beirats- oder gar Geschäftsführerrolle sind Bausteine einer erfolgreichen gemeinsamen Gestaltung der Nachfolgetransaktion.
Fazit
Für eine erfolgreiche Nachfolge trotz Krise braucht es Kapital, operative Expertise und einen langfristigen, nachhaltigen Ansatz. Diese Säulen sind es, die das Unternehmen zurück auf den Erfolgspfad führen und sicherstellen, dass das Lebenswerk des Unternehmers erfolgreich weitergegeben und langfristig fortgeführt werden kann.
Zu den Personen
Felix Alber ist Direktor M&A und Unternehmensentwicklung. Er verbindet die Erfahrung als Restrukturierungsberater und CRO mit den Bereichen Mergers & Acquisitions.