Volatile Pipelines, zögernde Kunden und steigender Preisdruck stellen viele mittelständische Unternehmen vor die gleiche Frage: Wie bleibt Vertrieb in unsicheren Zeiten wirksam? Fabian Vollberg von Mandat zeigt, warum Abschlussstärke vor allem eine Frage von Führung, Klarheit und Konsequenz ist und welche Routinen Vertriebsorganisationen schnell wieder handlungsfähig machen.
Unternehmeredition: In Phasen hoher Unsicherheit: Welche Veränderungen wirken sich erfahrungsgemäß am stärksten auf den Vertrieb aus?
Fabian Vollberg: Die Veränderungen mit der höchsten Wirkung sind fast immer diejenigen, die direkten Bezug zum Kunden haben – Veränderungen seiner Bedürfnisse, seiner Verfassung, seiner Risikoneigung und seiner Entscheidungslogik. Wenn sich bei diesen Themen etwas verändert, dann hat dies Auswirkungen auf die Erfolgsfaktoren im Vertrieb. Also lohnt es sich besonders in unsicheren Phasen zu betrachten, wie sich die Welt unserer Kunden verändert.
Ich finde wichtig, dass wir hierbei nicht nur passive Beobachter sind, sondern Möglichkeiten schaffen und nutzen, um den eigenen Kunden dabei zu helfen, mit der Unsicherheit umzugehen. Orientierung ist ein Wert, eine Leistung, wenn man so will, die der Kunde häufig goutiert.
Das hängt auch mit einem typischen Muster zusammen, das in Phasen der Unsicherheit entsteht: Zaudern und Zögern. Viele Organisationen erstarren erst einmal, warten ab und hoffen, dass sich die Lage beruhigt. Das ist menschlich, gut erklärbar, aber wenn diese Phase zu lange dauert, wird sie gefährlich. Denn dann verlieren Unternehmen Drive und Marktanteile.
Umgekehrt gilt aber auch, dass darin eine große Chance liegt: Wenn Wettbewerber zögern, entsteht eine Lücke. Wer handlungsfähig bleibt, kann diese Lücke besetzen – nicht unbedingt aggressiv, sondern mit Klarheit, Präsenz und Orientierung.
In unsicheren Zeiten wird Kommunikation zu einer noch wichtigeren Aufgabe als ohnehin schon. Menschen im Unternehmen und auch Kunden sind unsicher und suchen ein Gefühl der Sicherheit. Wer es schafft, intern und extern Stabilität zu vermitteln, gewinnt Vertrauen. Vertrauen ist im Vertrieb die Währung, die am stärksten wirkt.
Darüber hinaus ist Unsicherheit immer auch ein Thema der Selbstführung. Wir leben in Phasen, in denen die Medien Entwicklungen oft zuspitzen und dramatisieren. Wer sich davon dominieren lässt, wird entweder hektisch oder lethargisch. Deshalb ist es entscheidend, sich selbst zu stabilisieren: Welche Annahmen haben wir zur Entwicklung? Woran orientieren wir uns? Was haben wir in der Hand? Und wie bleiben wir handlungsfähig?
Wie gehen Sie in den ersten Tagen eines Projekts vor, um die Hauptursache für schwache Vertriebsergebnisse einzugrenzen?
Der erste Schritt ist für uns immer eine Standortbestimmung und im übertragenen Sinn ein Soll-Ist-Abgleich entlang der Grundlagen eines funktionsfähigen Vertriebs. Dabei ist wichtig: Nicht jede Abweichung ist automatisch schlecht. Es gibt nicht nur ein einziges „richtiges“ Vertriebssystem. Entscheidend ist, dass das System in sich stimmig ist und die strategische Grundlage sauber erarbeitet, validiert und kontinuierlich fortgeschrieben ist.
Unser dahinterliegender Grundsatz lautet: erst verstehen, dann verändern. Wir beginnen bei der Strategie und prüfen als erstes, ob es eine Unternehmensstrategie gibt und ob daraus eine vollständige Vertriebsstrategie abgeleitet ist. Gibt es die Vertriebsstrategie schriftlich? Ist sie den Mitarbeitern bekannt? Ist sie operationalisiert? Entspricht das alltägliche Handeln der Vertriebsstrategie oder steht diese nur auf dem Papier? Diese und einige Fragen mehr überprüfen wir. Flankierend schauen wir uns die Zahlenwelt an: Pipeline, Abschlussquoten, Margen, Angebotsvolumen etc.
Die Analyse liefert ein Grundverständnis und erste Einsichten in Wachstumsbremsen und -potenziale.
Ein besonders wichtiger Baustein sind Gespräche mit den Vertriebsmitarbeitern. Sie geben den besten Einblick in das Tagesgeschäft und dort entdecken wir regelmäßig Überraschungen – für uns, aber auch für die Unternehmensführung. Zum Beispiel, wie unklar in vielen Organisationen das Bild des idealen Kunden tatsächlich ist oder wie stark Tagesgeschäft und die von der Führung ausgerufenen Prioritäten abweichen.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Frage, ob das Anreiz- und Vergütungssystem wirklich zu den strategischen Zielen passt. Auch hier finden wir regelmäßig Inkonsistenzen, die häufig enorme Wirkung entfalten, ohne dass es dem Unternehmen bewusst ist.
Fast immer lohnen sich darüber hinaus noch Gespräche mit Kunden, um herauszufinden, wie diese den Vertrieb und das Unternehmen erleben.
Die gesammelten Informationen analysieren wir sorgfältig, prüfen unsere anfänglichen Hypothesen und arbeiten so diejenigen Hebel heraus, die den Vertrieb zukünftig wirkungsvoller machen.
Viele Unternehmen berichten von vollen Pipelines, aber zu wenigen Abschlüssen. Was sind die häufigsten Gründe dafür und welche zwei bis drei Maßnahmen greifen am schnellsten?
Volle Pipelines bei schwachen Abschlüssen sind meist ein Mindset- und Führungsthema. Häufig wird der Vertriebsprozess nicht konsequent zu Ende geführt. Widerstände beim Kunden werden nicht überwunden. Man lässt Gespräche auslaufen, anstatt eine klare Entscheidung herbeizuführen.
Bis zu einem gewissen Grad muss ein Vertrieb positiven Entscheidungsdruck aufbauen. Nicht aggressiv, aber klar. Das heißt: Termine setzen und Entscheidungen herbeiführen. Das bedeutet auch, sich „Neins“ abzuholen. Viele Menschen mögen das nicht, aber ein Nein schafft eben Klarheit. Diese Klarheit ist die Grundlage dafür, Gründe für das Nein analysieren zu können und daraus für die Zukunft zu lernen – also besser zu werden.
Wenn man konsequent Entscheidungen herbeiführt, wirkt die Pipeline plötzlich weniger gut gefüllt. Aber das ist kein Rückschritt, das ist das Ende einer Illusion. Eine volle Pipeline bei gleichzeitiger Abschlussschwäche steht oft für wirkungsvolle Selbsttäuschung.
Regelhafte Austausche zwischen Führungskraft und Vertriebsmitarbeiter helfen dabei, die Aufmerksamkeit auf den konsequenten Abschluss des Vertriebsprozesses zu lenken. Darüber hinaus sollte jede klare Entscheidung, also auch ein Nein des Kunden, positiv bewertet werden. Denn diese Neins schaffen Klarheit und erhöhen langfristig die Qualität der Pipeline. Nach einer Absage eines Kunden sollte vorwurfsfrei darüber gesprochen werden, was aus dem Ergebnis gelernt werden kann.
Abschlussstärke entsteht nicht durch mehr Leads. Sie entsteht durch Konsequenz im Prozess und Klarheit im Denken, Sprechen und Handeln.
Welche Kriterien sollte ein Vertrieb nutzen, um früh zu entscheiden, welche Chancen priorisiert werden und welche man konsequent beendet?
Die strategische Passung des Kunden und der Anfrage sind die entscheidenden Faktoren beim Priorisieren. Passt der Kunde zur gewünschten Zielgruppe? Passt die Anfrage zu dem, wofür wir stehen und womit wir gesund und profitabel wachsen wollen?
Bei der strategischen Passung des Kunden gibt es sachliche und Beziehungskriterien. Sachlich geht es beispielsweise um Potenzial, Profitabilität und den direkten Kontakt zum Entscheider. Die genauen Kriterien muss jedes Unternehmen individuell anhand der Strategie definieren.
Mindestens genauso wichtig ist die Beziehung, denn die Erfahrung lehrt: negativ anstrengende potenzielle Kunden werden in aller Regel negativ anstrengende tatsächliche Kunden.
Welche typischen Signale deuten in Gesprächen früh darauf hin, dass ein Deal wahrscheinlich nicht zustande kommt, und wie sollte ein Vertrieb darauf reagieren?
Aus der Erfahrung heraus gibt es drei Signale, die es sich lohnt, aufmerksam zu beobachten.
Erstens: Überschwängliche Begeisterung gleich zu Beginn. Das klingt paradox, aber diese Euphorie ist häufig nicht stabil. Manche Kunden sind am Anfang begeistert, verlieren aber genauso schnell den Drive. Die Gefahr ist dann, dass der Vertrieb sich blenden lässt, zu früh oberflächlich wird und denkt: „Das ist sowieso sicher.“ Genau in diesen Fällen muss man den Vertriebsprozess sauber weiterführen und weiter exzellente Vertriebsarbeit leisten, anstatt nachzulassen.
Zweitens: Der Kunde ist nicht bereit, das notwendige Anfangsinvestment – und damit meine ich nicht primär ein monetäres Investment – zu leisten. Konkret geht es darum, Termine zu vereinbaren, Termine einzuhalten, Informationen bereitzustellen und sich einzubringen. Wenn der Vertrieb merkt, dass der Kunde dazu nicht bereit ist, heißt es damit bewusst umzugehen. Manchmal lohnt sich ein einfacher Test, beispielsweise ein spontaner Telefontermin. Wenn dieser nicht möglich ist, ist das Thema für den Kunden nicht wichtig genug und andere Themen haben schlicht höhere Priorität. Dann sollte man das offen ansprechen und gegebenenfalls den Prozess bewusst pausieren oder beenden.
Drittens: Zu viele Beteiligte im Entscheidungsprozess. Wenn zehn Menschen mitreden, führt das oft zum kleinsten gemeinsamen Nenner: Entscheidungen werden verschoben, Lösungen mit dem geringsten Risiko werden gesucht, der Preis wird zum dominanten Kriterium und am Ende gewinnt häufig die scheinbar einfachste oder billigste Lösung. Erkennt der Vertrieb dieses Signal, sollte er sich bemühen Klarheit und Einfachheit in den Entscheidungsprozess bringen: Wer entscheidet wirklich? Wer beeinflusst die Entscheidung? Wie sieht der Weg zur Entscheidung aus? Und idealerweise gelingt es, einen klaren Entscheider für das konkrete Thema zu gewinnen.
Wichtig ist: Diese drei Signale sind keine automatische Absage. Auf keinen Fall sollte man sofort sagen: „Dann wird das nichts.“, aber man sollte sie ernst nehmen, im Vertrieb entsprechend reagieren und den Vertriebsprozess sauber weiterdrehen.
Wie verbessert ein mittelständisches Unternehmen seine Preisdurchsetzung, ohne Kundenbeziehungen zu gefährden?
Die ehrliche Antwort lautet: Gar nicht. Zumindest nicht vollständig.
Wenn ein Unternehmen über Jahre hinweg beim Preis stark entgegengekommen ist, dann wird eine konsequentere Preisdurchsetzung mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu führen, dass man Kunden verliert. Kunden, die primär wegen des Preises gekommen sind, können auch wegen des Preises wieder gehen.
Die entscheidende Frage ist deshalb nicht: Wie halte ich alle Kunden? Sondern: Welche Kunden will ich halten? Und welche nicht?
Preisdurchsetzung ist immer auch eine strategische Entscheidung. Sie bedeutet, dass man bereit ist, sich von unprofitablen oder rein preisgetriebenen Geschäftsbeziehungen zu trennen, um Raum zu schaffen für die richtigen Kunden.
Im Mittelpunkt steht dabei das Thema Wert und Nutzen für den Kunden. Ein Unternehmen muss sich selbst glasklar darüber sein, welchen Nutzen es stiftet – zeitlich, finanziell und qualitativ. Diesen geschaffenen Wert muss es auch idealerweise berechnen, sicher aber erklären und argumentieren können.
Wenn diese Klarheit vorhanden ist, entsteht eine andere Haltung im Gespräch. Dann verteidigt man keinen Preis, sondern man steht für einen Wert. Das bindet automatisch diejenigen, die genau diesen Wert suchen und zieht darüber hinaus neue, richtige Kunden an.
Wie gelingt es, den Kundennutzen so zu kommunizieren, dass Preisgespräche weniger dominieren und die Entscheidung stärker über Wert und Risikoabsicherung fällt?
Das gelingt über wert- und strategieorientierte Vertriebsarbeit. Genau deshalb hat persönlicher Vertrieb auch in Zukunft eine große Bedeutung: Weil es darum geht, mit dem Kunden gemeinsam die ganzheitlich beste Lösung herauszuarbeiten und sie dann auch klar zu empfehlen.
Die zentrale Aufgabe ist, die Kommunikation so zu führen, dass nicht Methoden oder Produktdetails im Mittelpunkt stehen, sondern die Ergebnisse, die der Kunde erzielen will, und der Wert, der dadurch entsteht. Erst dann geht es um den Preis.
Das gelingt vor allem über einen gut designten Vertriebsprozess: mit guten Fragen, mit echtem Zuhören und einer wertorientierten Gesprächsführung. Ein guter Vertrieb führt den Kunden durch einen Erkenntnisprozess bis der Kunde selbst sagt: „Der Wert ist wichtig, ich glaube an das Vorgehen und den Partner, so will ich es, so machen wir es.“
Dabei ist die Preisfrage des Kunden völlig legitim. Es kommt nicht darauf an, ob der Kunde sie stellt, sondern wann sie besprochen wird. Wenn der Preis zu früh dominiert, fehlt meist noch Klarheit über Wert und Nutzen. Viele Kunden sind bereit, das Thema Preis nach hinten zu schieben, wenn sie merken, dass der Vertrieb zuerst wirklich verstehen will, was gebraucht wird und die Anforderungen präzise herausarbeitet werden. Meine Erfahrung: Kunden kaufen dann, wenn sie sich verstanden fühlen, nicht wenn sie den Vertriebsmitarbeiter verstehen.
Wie identifizieren und priorisieren Sie Cross-Selling- und Up-Selling-Potenziale bei Bestandskunden, sodass daraus planbare Aktivitäten werden statt Zufallserfolge?
Der Ausgangspunkt ist immer der ideale Kunde und dessen Bedürfnisse. Wenn ich sehr klar vor Augen habe, wer mein idealer Kunde ist, welche Ziele er verfolgt und wo seine Bedürfnisse liegen, dann werden Cross- und Up-Selling-Potenziale fast automatisch sichtbar.
Gerade im B2B-Bereich sehen wir aktuell eine starke Tendenz zum Wunsch nach Gesamtlösungen und zu Einfachheit. Kunden wollen weniger Schnittstellen, weniger Komplexität, mehr integrierte Lösungen. Wer sein Leistungsportfolio passgenau entlang dieser Bedürfnisse gestaltet, entdeckt regelmäßig Potenziale, oft viel mehr, als im Alltag abgerufen werden.
Die entscheidende Frage ist jedoch weniger, welche Potenziale es gibt, sondern vielmehr, was uns heute bremst, diese Potenziale tatsächlich zu heben.
In vielen Unternehmen wissen alle, dass es Cross-Selling-Chancen gibt und dennoch passiert zu wenig. Dann lohnt sich der Blick auf die Hemmnisse: Ist es fehlende Zeit – was eigentlich ein Prioritäten Thema ist? Fehlende Klarheit im Portfolio? Unsicherheit im Gespräch? Fehlende Anreize? Silodenken?
Hier gibt es kein Patentrezept. Die Lösung ist fast immer unternehmensindividuell und entsteht iterativ im Gespräch miteinander und durch das Ausprobieren verschiedener Ansätze.
Beim Ausprobieren verschiedener Ansätze bieten sich mannigfaltige Möglichkeiten, wie Tandembesuche im Vertrieb, regelmäßige Cross-Selling-Meetings oder klare Kundenentwicklungspläne. Entscheidend für den Erfolg ist nicht die Methode, sondern das Thema systematisch zu führen, bis es funktioniert.
Woran erkennen Sie, dass Angebote zu komplex, zu langsam oder zu wenig entscheidungsorientiert sind, und welche Änderungen bringen hier typischerweise den größten Effekt?
Der wichtigste Indikator sind die Kundenreaktionen.
Wenn Kunden Angebote nicht vollständig lesen, wenn Rückfragen zeigen, dass der Kern des Angebots nicht verstanden wurde, oder wenn lange Funkstille entsteht, ist das häufig ein Zeichen dafür, dass das Angebot zu langatmig oder zu komplex ist.
Ein weiterer interessanter Prüfstein ist die interne Perspektive. Wenn im eigenen Unternehmen Angebote nicht ohne Weiteres verstanden werden, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass es dem Kunden genauso geht.
Gerade wenn wir über Gesamtlösungen sprechen, darf das Angebot nicht komplizierter sein als nötig. Kunden suchen Einfachheit. Sie wollen verstehen: Was bekomme ich? Welchen Nutzen habe ich? Was kostet es? Und wie komme ich dorthin?
Komplexität entsteht oft, wenn jede Abteilung ihre Angebote individuell gestaltet und es keine verbindende Instanz gibt, die das Leistungsangebot ganzheitlich betrachtet. Dann wird jedes Angebot ein Sammelwerk unterschiedlicher Perspektiven, aber keine klare Entscheidungsgrundlage.
Der größte Effekt entsteht meist durch radikale Vereinfachung: klare Struktur, klarer Nutzen, klare Entscheidungspunkte, vielleicht auch die Einführung einer zentralen Verantwortung für die Angebotsgestaltung.
Zum Ausblick: Welche drei Routinen oder Steuerungsformate sollte eine Vertriebsleitung etablieren, um innerhalb von 90 Tagen spürbar mehr Planbarkeit, Profitabilität und Abschlussstärke zu erreichen?
Erstens: Ein zweigeteiltes initiales Vertriebstreffen. Zuerst mit der engsten Vertriebsführung, dann mit dem gesamten Vertriebsteam. Ziel ist, die aktuelle Vertriebsstrategie ehrlich zu reflektieren und daraus einen sehr operativen „Schlachtplan“ auf Kundenebene abzuleiten. Nicht nur Zahlen, sondern konkrete Maßnahmen: Welche Zielkunden? Welche Prioritäten? Welche Aktivitäten? Welche Verantwortlichkeiten? Und dieser „Schlachtplan“ muss so konkret sein, dass jeder weiß, was morgen anders gemacht wird. Dieses Format sollte mindestens alle sechs Monate wiederholt werden.
Zweitens: Einen regelhaften Austausch im Vertriebsteam, in dem Learnings und Entwicklungen systematisch verarbeitet werden. Also: Was funktioniert? Was funktioniert nicht? Welche Marktreaktionen sehen wir? Wo verändert sich Kundenverhalten? Das ist wichtig, weil Vertrieb in der Realität nicht linear läuft – man muss nachsteuern können.
Drittens: Konsequente 1:1-Führungsgespräche mit den Vertriebsmitarbeitern. Dort wird Verbindlichkeit in den Schlachtplan gebracht. Also nicht nur fragen, wie es läuft, sondern konkret: Was ist der nächste Schritt? Bis wann? Was ist das Hindernis? Was lernen wir daraus? Entsprechend der gemachten Erfahrungen wird der „Schlachtplan“ fortlaufend justiert.
Wenn diese drei Formate sauber stehen, entsteht in kurzer Zeit das, was viele Unternehmen vermissen: Klarheit, Verbindlichkeit und ein Vertrieb, der nicht nur arbeitet, sondern wirksam abschließt.
Wir danken Ihnen für das interessante Gespräch!
ZUM INTERVIEWPARTNER
Fabian Vollberg ist Geschäftsführender Gesellschafter der Mandat Managemenberatung GmbH. Als Experte für Vertrieb und Expansion trägt er Sorge für den Aufbau und die passgenaue Weiterentwicklung des Vertriebs in Klientenunternehmen, um Strategien zu operationalisieren und weitere Wachstumsschübe zu ermöglichen.
Als Chefredakteurin der Unternehmeredition berichtet Eva Rathgeber regelmäßig über Unternehmen und das Wirtschaftsgeschehen.
