Technologische Umbrüche und volatile Rahmenbedingungen verlangen mehr Flexibilität und Schnelligkeit von Unternehmensstrategien. Ein effizientes M&A-Geschäftsmodell kann einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil bieten.
Nahezu alle Industrien stehen wegen technologischer Umbrüche, politischer Unsicherheiten und volatiler Wechselkurse vor großen Herausforderungen. Die statischen Unternehmensstrategien aus den Achtziger- und Neunzigerjahren sind damit überfordert. Das Credo sind flexible Strategien für die Absicherung bestehender bzw. den Aufbau neuer Wettbewerbsvorteile, die die veränderten Rahmenbedingungen reflektieren. M&A kann hierbei einen substanziellen Beitrag leisten.
Der Ansatz
Ein flexibles M&A-Geschäftsmodell umfasst fünf Bausteine: Primäre Prozesse sind die M&A-Strategie, das Transaktionsmanagement und die Integration (Post Merger Integration, PMI). Dazu kommen die komplementierenden Supportprozesse des Synergie- und des M&A-Projektmanagements. Während die ersten drei Wertschöpfungsstufen tendenziell nacheinander, im besten Fall leicht überlappend gestaltet werden, verlaufen das Synergie- und Projektmanagement, als unterstützende Prozesse, durchgängig parallel zu den ersten drei Stufen.
Die Bausteine
Ein ganzheitlicher Ansatz bindet die M&A-Strategie in die Gestaltung des Konzernportfolios bzw. in die Umsetzung von Wertsteigerungs- und Wachstumsstrategien im Rahmen der Geschäftsfeldstrategie ein. Die Strategie beschreibt, welche Ziele durch M&A verfolgt werden sollen: Will man etwa andere Märkte erschließen, neue Produkte produzieren, sich andere Kernkompetenzen aneignen oder schlicht Kostenvorteile erzielen. Hinterfragen sollten Unternehmer zudem, welche Wertsteigerung und Synergiehebel zu realisieren sind, welche potenziellen M&A-Geschäftsmodelle präferiert werden und wie das ideale Zielunternehmen definiert ist.
Das Transaktionsmanagement bildet das Herzstück jedes M&A-Projektes. Im Rahmen der Unternehmensbewertung gilt es auf Basis anerkannter Bewertungsmethoden zu beurteilen, ob eine Transaktion finanziell Sinn macht. In der anschließenden Due-Diligence-Phase muss der Käufer prüfen, ob erwartete Wert- und Synergiepotenziale sich im Zielunternehmen auch tatsächlich wiederfinden. Daher spielt die Verzahnung zwischen Due Diligence und Unternehmensbewertung eine wesentliche Rolle. Mit den Vertragsverhandlungen und der Finanzierung sind sie eng verwoben. So müssen etwa im Kaufvertrag neben der Definition des Kaufpreises die in der Due Diligence erkannten Risiken durch Garantie- und Gewährleistungsklauseln adressiert werden.
Technologische Umbrüche und volatile Rahmenbedingungen verlangen mehr Flexibilität und Schnelligkeit von Unternehmensstrategien. Ein effizientes M&A-Geschäftsmodell kann einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil bieten.
Das Integrationsmanagement (PMI) ergänzt die M&A-Strategie und die Transaktionsphase. Die wesentlichen Bausteine sind die Definition der PMI-Strategie, die Festlegung des konkreten Programmes, die anschließende Umsetzung sowie das durchgängige Controlling des Erfolges. Im Rahmen dieser Strategie werden auf Basis der Due Diligence die wesentlichen Ziele der Integration und das Design der PMI festgelegt. Das PMI-Design umfasst vor allem die Art, die Intensität und die Geschwindigkeit der Integration. Auf diesen Zielen aufbauend wird ein spezifisches Integrationsprogramm für die einzelnen Module entworfen. Für die Sicherstellung des Integrationserfolges ist zuletzt ein permanentes Monitoring und Controlling notwendig. Auf der Basis von Frühindikatoren und Härtegraden kann das Management bei Abweichungen vom geplanten Integrationsverlauf frühzeitig gegensteuern.
Fehlende Kompetenzen
Um eine wertsteigernde Transaktion für den Käufer darzustellen, muss der Barwert (d.h. die diskontierten Vorteile bzw. Cashflows) der aus der Transaktion realisierten Synergien im Minimum dem gezahlten Premium entsprechen. Dies ist Aufgabe des Synergiemanagements als Supportprozess, der sich entlang aller drei Primärphasen des M&A-Prozesses erstreckt: In der M&A-Strategiephase geht es um eine erste Modellierung der wesentlichen Synergiefelder. In der Transaktionsphase sind die Potenziale zu verifizieren, und in der Integrationsphase schließlich gilt es dezidierte Umsetzungsprojekte festzulegen, umzusetzen und zu überwachen.
Das M&A-Projektmanagement, als zweiter Supportprozess, stellt auf die M&A-Projektführung und Koordinierung der einzelnen Module ab. Im Falle von revolvierenden M&A-Vorhaben empfiehlt sich ein professionelles M&A-Kompetenzmanagement. Ein integriertes M&A-Projektmanagement erstreckt sich dabei bis hinein in die Integrationsphase. Gerade erfolgreiche M&A-Projekte vermeiden den oftmals vorhandenen Bruch zwischen der Phase des Erwerbes des Zielunternehmens und der daran anschließenden Integration. Über ein Integrationsoffice können die verschiedenen Aufgaben und Projekte der PMI schnell und effizient gesteuert werden.
Fazit
Für disruptive Geschäftsmodelle und Innovationen fehlen oftmals wesentliche oder ergänzende Kompetenzen. M&A kann hier eine ideale Lösung darstellen. Das vorgestellte M&A-Geschäftsmodell mit seinen fünf Bausteinen erlaubt die schnelle und effiziente Umsetzung von parallelen M&A-Vorhaben.
Zur Person:
