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Disruptive Veränderungen stellen Familienunternehmen nicht nur technologisch und wirtschaftlich vor Herausforderungen, sondern greifen auch in ihre Identität ein. Zukunftsfähig bleiben Unternehmen vor allem dann, wenn sie ihren ursprünglichen Gründungsimpuls mit neuen Geschäftsmodellen und Technologien verbinden.
Familienunternehmen profitieren häufig von langfristiger Orientierung, stabilen Governance-Strukturen und einer über Generationen gewachsenen Identität. Gleichzeitig können diese Stärken die Anpassung an diskontinuierliche Veränderungen erschweren. Bestehende Kundenbeziehungen, Margenstrukturen und Geschäftsmodelle verlieren möglicherweise an Bedeutung, während neue Geschäftsmodelle zunächst unsicher und wirtschaftlich weniger attraktiv erscheinen.
Dadurch besteht die Gefahr, dass Unternehmen zu lange am Bestehenden festhalten. Typische Fehlanpassungen sind eine starke Konzentration auf die Optimierung des bisherigen Geschäftsmodells, die organisatorische Abtrennung neuer Geschäftsfelder oder eine Transformation, die vor allem kommunikativ stattfindet.
Disruption wird damit nicht nur zu einer Frage von Technologie und Märkten. Für Familienunternehmen geht es auch um die Frage, was das Unternehmen eigentlich ausmacht und wofür es steht.
Der Gründungsmythos als strategischer Ausgangspunkt
Der Beitrag verbindet die Theorie der Pfadabhängigkeit und Disruption mit der markenstrategischen Perspektive von Peter Zernisch und der markensoziologischen Perspektive von Oliver Errichiello. Im Mittelpunkt steht dabei der ursprüngliche Gründungsimpuls eines Unternehmens.
Nach dem Ansatz von Zernisch entsteht ein Unternehmen häufig aus einer konkreten wirtschaftlichen oder gesellschaftlichen Not, die gelöst werden soll. Das spätere Geschäftsmodell ist lediglich die Form, in der diese Aufgabe umgesetzt wird. Wird das Geschäftsmodell dagegen selbst zum Mittelpunkt der Identität, kann eine Veränderung des Marktes auch die Selbstbeschreibung des Unternehmens infrage stellen.
Errichiellos Perspektive ergänzt diesen Gedanken um die soziale Funktion der Marke. Marken schaffen demnach Orientierung, Vertrauen und Erwartungssicherheit. Gerade Familienunternehmen profitieren von dieser über lange Zeit aufgebauten Vertrauensbasis. Disruption kann diese Funktion jedoch schwächen, wenn sich Geschäftsmodelle schneller verändern als die Bedeutung einer Marke.
Geschäftsmodell, Gründungsimpuls und Marke müssen zusammenpassen
Aus den drei Perspektiven entwickelt der Beitrag ein integriertes Modell aus Geschäftsmodell, Gründungsmythos und sozialer Markenfunktion. Strategische Resilienz entsteht demnach dort, wo diese drei Ebenen miteinander verbunden bleiben.
Gefährlich wird Disruption insbesondere dann, wenn sie auseinanderdriften. Ein Unternehmen kann zwar neue Technologien und Produkte entwickeln, verliert dabei aber möglicherweise den Zusammenhang zu seinem ursprünglichen Auftrag und damit einen Teil seiner Identität.
Für Familienunternehmen bedeutet das: Das Geschäftsmodell sollte als aktuelle Form der Problemlösung verstanden werden – nicht als unveränderlicher Kern des Unternehmens.
STIHL zeigt, wie Tradition zur Grundlage für Innovation werden kann
Als Beispiel nennt der Beitrag STIHL. Als Andreas Stihl das Unternehmen 1926 gründete, ging es nicht allein darum, Motorsägen zu produzieren. Ausgangspunkt war vielmehr die konkrete Herausforderung, die körperlich belastende und gefährliche Waldarbeit effizienter zu machen.
Der ursprüngliche Gedanke – die Säge muss zum Baum und nicht der Baum zur Säge – wurde damit zum Gründungsimpuls. Das heutige Unternehmen entwickelt diesen Auftrag mit Akku-Technologien, digitalen Lösungen und weiteren Systemen weiter.
Entscheidend ist dabei, dass STIHL seine Identität nicht allein über die Motorsäge definiert. Der gemeinsame Kern liegt vielmehr darin, Menschen die Arbeit in und mit der Natur einfacher, sicherer und effizienter zu machen. Dadurch können neue Technologien als Weiterentwicklung der eigenen Geschichte verstanden werden.
Auch Phoenix Contact und Miele setzen auf den ursprünglichen Auftrag
Ein ähnliches Muster zeigt sich bei Phoenix Contact. Der Beitrag sieht den Kern des Unternehmens nicht in einzelnen Produkten wie Reihenklemmen oder Steckverbindern, sondern in der Idee, zuverlässige Verbindungen in einer zunehmend elektrifizierten Welt zu schaffen. Diese Idee wird heute unter anderem auf Automatisierung, industrielle Vernetzung und die „All Electric Society“ übertragen.
Auch Miele steht für die Fortschreibung eines unternehmerischen Auftrags. Das Unternehmen entwickelte bereits früh technische Lösungen, die körperlich schwere und zeitaufwendige Arbeiten erleichtern sollten. Das Markenversprechen „Immer besser“ wird im Beitrag deshalb als Ausdruck eines kontinuierlichen Verbesserungsanspruchs verstanden.
Vernetzte Hausgeräte, digitale Services und datenbasierte Dienstleistungen stellen aus dieser Perspektive keinen Bruch mit der Unternehmensgeschichte dar, sondern eine Weiterentwicklung des ursprünglichen Ziels.
Zukunftsfähigkeit entsteht durch die Übersetzung der eigenen Identität
Für Eigentümerfamilien ergeben sich daraus drei zentrale Aufgaben: die eigene strategische Identität bewusst zu reflektieren, den ursprünglichen Gründungsimpuls zu verstehen und das Geschäftsmodell als Ausdruck dieses Auftrags zu betrachten.
Disruption verlangt demnach nicht zwingend einen Bruch mit der Vergangenheit. Vielmehr können Tradition und Unternehmensgeschichte zu einer strategischen Ressource für Erneuerung werden. Entscheidend ist, den Gründungsimpuls immer wieder in neue technologische, gesellschaftliche und ökologische Kontexte zu übersetzen.
Wolfgang Zimmermann
Wolfgang Zimmermann ist Unternehmensberater, Coach und Mediator. Mit seiner Beratung Wolfgang Zimmermann begleitet er insbesondere Familienunternehmen bei der Nachfolgeplanung, Konfliktlösung und organisatorischen Veränderungsprozessen. Weitere Schwerpunkte sind Führungskräfteberatung und Mediation.
