Der Markt für Mittelstandstransaktionen bleibt 2025 herausfordernd: weniger Dealflow, mehr Unsicherheit, längere Prozesse. Und doch gelingt es Andi Klein mit seinen TSM-Fonds, kontinuierlich Plattformen aufzubauen und Exits zu realisieren. Im Gespräch erklärt er, warum Transparenz wichtiger ist denn je, welche Branchen er aktuell für besonders spannend hält – und weshalb er optimistisch nach vorne blickt.
Unternehmeredition: Herr Klein, lassen Sie uns mit einem Blick auf das große Ganze starten: Wie stellt sich das Marktumfeld für Transaktionen im Mittelstand derzeit dar?
Andi Klein: Grundsätzlich hat sich das Marktumfeld seit Mitte 2024 nicht grundlegend verändert. Der Transaktionsfluss ist weiterhin zäh; es gibt deutlich weniger Bewegung im Markt, als viele erwartet hatten. Im Industriebereich ist die Lage besonders herausfordernd – nicht zuletzt durch geopolitische Spannungen, Zölle oder unsichere Lieferketten. Etwas belebter ist der Dienstleistungssektor, Software bleibt ohnehin stark bewertet, während das Gesundheitswesen holprig bleibt. Kurz gesagt: Die Gemengelage ist komplex, aber nicht ohne Perspektive.
Welche strukturellen Verschiebungen sehen Sie im Vergleich zu früheren Jahren?
Am deutlichsten ist die Verlangsamung der Prozesse. Vor drei, vier Jahren kamen Transaktionen deutlich schneller zum Abschluss. Heute nehmen sich Käufer und Verkäufer mehr Zeit, die Due Diligence ist intensiver, die Anforderungen an Dokumentation, Zahlenqualität und ESG-Faktoren sind erheblich gestiegen. Transparenz und saubere Vorbereitung sind entscheidend geworden. Früher war Zeit ein Druckmittel – das gibt es nur noch selten. Heute gilt: Wer gut vorbereitet ist, wer belastbare Zahlen, eine klare Nachhaltigkeitsstrategie und stabile Führungsstrukturen vorweisen kann, der hat eine Chance.
Haben sich die Finanzierungsbedingungen verschlechtert?
Zum Teil. Banken sind deutlich selektiver geworden, gerade im Industriebereich. Zinsanstiege und regulatorische Anforderungen haben die Finanzierung komplexer gemacht. Für kleinere Zukäufe ist das weniger ein Problem. Bei größeren Plattformen oder internationalen Roll-ups merken wir aber, dass Finanzierungen intensiver vorbereitet werden müssen und Kreditgeber genauer hinschauen. Das verlängert Prozesse zusätzlich.
Heißt das, die Spreu trennt sich klarer vom Weizen?
Absolut. Gute Unternehmen, die sich erfolgreich entwickelt haben, finden weiterhin Käufer. Wir haben das etwa mit dem Verkauf von Dantaxi in Dänemark an Uber gesehen. Erfolgsfaktoren sind Transparenz, eine klare Equity Story und ein gutes Managementteam. Wo das fehlt – sei es durch volatile Endmärkte, unklare Führungsfragen oder Zahlenintransparenz –, wird es schwierig. Ich würde sagen: Die Messlatte ist gestiegen, aber gute Assets setzen sich durch.
Blicken wir auf Ihre Fonds: Wie unterschiedlich haben sich TSM I und TSM II entwickelt?
TSM I ist weiter fortgeschritten und erfolgreich – hier haben unsere Investoren bereits einen guten Return auf ihr Kapital erhalten. Wir haben dort mittlerweile nur noch drei Unternehmen im Portfolio. Einige Plattformen sind reif für den Exit, andere entwickeln wir noch weiter. TSM II dagegen befindet sich noch in der aktiven Aufbauphase. Dort haben wir bislang rund elf Plattformen etabliert und über 100 Add-ons umgesetzt – ein enormer Dealflow, gerade im kleineren Segment. Interessant ist, dass es in den nordischen Ländern relativ gesehen einen höheren Dealflow gibt als in Deutschland, wo der starke Fokus auf herstellende Industrie aktuell eher bremst.
Können Sie Beispiele für besonders erfolgreiche Plattformen nennen?
Sehr gerne. In Deutschland bauen wir mit der bluu unit die führende Gruppe im Bereich Kälte- und Klimatechnik auf – ein Markt, der durch die Umstellung auf natürliche Kältemittel enorme Dynamik hat. Dort haben wir bereits fünf Zukäufe getätigt und sind auf dem Weg, die größte Gruppe deutschlandweit zu werden. Wir kühlen dort sogar den leistungsfähigsten Supercomputer in Europa. Parallel treiben wir den Ausbau nach Europa voran.
Ein zweites Beispiel ist Lohkare Infra in Finnland, eine neu gegründete Infrastruktur-Service-Gruppe. Hier haben wir bereits drei Unternehmen gleichzeitig zusammengeführt – mit dem Ziel, die größte unabhängige Einheit im Markt aufzubauen. Das knüpft an unsere Erfahrung mit Eleda in Schweden an, die sich ursprünglich in unserem Portfolio von einer kleinen Plattform zu einem Milliardenunternehmen entwickelt hat.
Was macht solche Buy-and-Build-Strategien erfolgreich?
Erstens eine klare These: Warum gerade dieser Markt, und warum jetzt? Zweitens Referenzpunkte – Unternehmer müssen sehen, dass wir bereits ähnliche Entwicklungen erfolgreich umgesetzt haben. Drittens Zuverlässigkeit: Wer einmal verkauft, macht das in der Regel nur ein Mal. Für die Unternehmer ist es entscheidend, einen Partner mit verlässlicher Reputation zu haben. Und schließlich Transparenz – wir legen offen, wie wir denken, was wir gelernt haben und wie die Integration gestaltet wird.
Apropos Integration: Wo liegen die größten Risiken nach dem Closing?
Zum einen in der Führung. Wer leitet die Gruppe weiter, und ist das Management an Bord? Zum anderen in der Zahlenbasis – wenn sie nicht belastbar ist, rächt sich das. Und drittens in der Kultur: Es geht darum, Unternehmer von einer gemeinsamen Vision zu überzeugen. Je früher sie diese mittragen, desto besser funktioniert die Integration. Buy-and-Build ist kein rein finanzielles Konstrukt, sondern eine echte Managementaufgabe.
Welche Branchen finden Sie aktuell besonders spannend?
Infrastruktur bleibt hochinteressant – die Nachfrage nach Energiekabeln, Glasfasern oder Brückensanierungen ist ungebrochen. Kältetechnik habe ich erwähnt. Im Gesundheitswesen arbeiten wir weiter an unseren Plattformen, auch wenn die regulatorische Unsicherheit der Vergangenheit sicher gebremst hat. Außerdem sehen wir Chancen in fragmentierten Dienstleistungssegmenten, wo Unternehmer Partner suchen, um Nachfolgelösungen zu schaffen. Insgesamt gilt: Sektoren mit klaren strukturellen Wachstumstreibern sind attraktiver als solche, die stark von geopolitischen Schocks betroffen sind.
Was erwarten Sie für die nächsten zwölf bis 18 Monate?
Ich gehe davon aus, dass der M&A-Markt wieder anziehen wird – allein schon, weil in den Portfolios vieler Private-Equity-Häuser Exitdruck besteht. Investoren wollen Rückflüsse sehen. Ob der Aufschwung noch 2025 einsetzt oder erst 2026, bleibt abzuwarten. Klar ist aber: Irgendwann muss der Knoten platzen.
Heißt das, Ihr Optimismus ist gebremst?
Ich glaube, wir brauchen ein „normales Jahr“, um das Vertrauen zurückzubringen. Die Zeichen stehen gut, aber natürlich bleibt die geopolitische Lage ein Unsicherheitsfaktor. Entscheidend ist, dass Unternehmen und Investoren in den nächsten Monaten wieder Planungssicherheit gewinnen – dann wird der Markt deutlich lebhafter.
Und was bedeutet das für Ihre Strategie?
Wir werden den TSM II mit rund elf bis zwölf Plattformen abschließen. Klar ist: Wir setzen weiter auf Buy-and-Build, Internationalisierung von regionalen Marktführern, auf transparente Prozesse und auf die konsequente Umsetzung unserer Thesen. Das hat uns in den letzten Jahren erfolgreich gemacht – und wird auch künftig unser Weg sein.
Herr Klein, wir danken Ihnen für das Gespräch!
Das Interview führte Eva Rathgeber.
👉 Dieser Beitrag erscheint auch in der nächsten Magazinausgabe der Unternehmeredition 3/2025 (Erscheinungstermin: 22. September 2025).
ZUM INTERVIEWPARTNER
Andi Klein ist Managing Partner und Leiter der Triton Smaller Mid-Cap Fonds bei der deutsch-schwedischen Private-Equity-Gesellschaft Triton Partners. Bevor er 2009 zu Triton Partners wechselte, war der studierte Betriebswirt elf Jahre lang in führender Position bei Procter & Gamble beschäftigt. Seit der Gründung im Jahr 1997 hat Triton Partners zehn Fonds aufgelegt, darunter zwei Mittelstandsfonds, und sich auf Unternehmen in den Sektoren Industrietechnologie, Dienstleistungen und Gesundheitswesen fokussiert.
Als Chefredakteurin der Unternehmeredition berichtet Eva Rathgeber regelmäßig über Unternehmen und das Wirtschaftsgeschehen.
