Auch im Vertrieb müssen die Verlustbringer angegangen werden. Je nach Geschäftsmodell handelt es sich hierbei um Werbemittel (z.B. Kataloge) bzw. Stores und sie können ganze Kundengruppen umfassen. Ferner müssen die Vertriebskosten analysiert und mit der Vertriebsstrategie in Einklang gebracht werden. Im Bereich Logistik treffen wir immer wieder auf Investitionsstau verbunden mit Ineffizienzen bei der Personaldimensionierung. Durch Harmonisierung von Distributionsmodell und Warenlager sind spürbare Verbesserungen erzielbar.
Der PE-Investor als Kapital- und Ideengeber
Meist verursachen Umstrukturierungen aber zunächst Kosten, bevor die Einsparungseffekte greifen. Aber die Handelsunternehmen und deren Altgesellschafter können oftmals die für den Umbau benötigte Liquidität nicht mehr aus eigener Kraft aufbringen. Vor allem wenn die Unternehmen bereits als Sanierungsfälle eingestuft sind, wird zusätzliches Kapital von Bankenseite nur in absoluten Ausnahmefällen bereitgestellt und die Zufuhr der erforderlichen Finanzmittel meist nur noch von Risikokapitalgebern geleistet.
Die PE-Häuser als reine Kapitalgeber zu klassifizieren, greift aber deutlich zu kurz. Gerade beim Umbau des Retail-Sektors verfolgen die Investoren oftmals Buy & Build-Ansätze und gestalten so aktiv die Marktkonsolidierung mit. In diesen Fällen realisieren PE-Investoren nicht selten auch wichtige Kostenvorteile, indem sie über ihre Portfoliofirmen Einkaufskonditionen bündeln, etwa bei Logistikdienstleistungen.
Beschleunigte Umsetzung
Ein zentraler Wettbewerbsvorteil von PE-geführten Unternehmen ist in der Regel, dass notwendige Transformationsprozesse deutlich schneller umgesetzt werden. Bei Bedarf können Industrieexperten, Berater oder Interim-Manager aus dem Netzwerk vermittelt werden, die mit ihren Erfahrungen wertvolle Impulse geben. Ferner begleiten PE-Investoren meist pro-aktiv den Change-Prozess durch ein konsequentes Umsetzungsmanagement. Hierzu gehören vor allem ein 100-Tage-Plan und das Aufsetzen eines professionellen PMO (Project Management Office) für die definierten Maßnahmen, inklusive klarer Verantwortlichkeiten, fester Reporting-Zyklen und standardisierter Berichte. Schließlich wird gemeinsam mit dem Portfoliounternehmen ein Businessplan als Zielvorgabe aufgestellt, der alle definierten Verbesserungsmaßnahmen beinhaltet. Durch monatliche Soll-Ist-Analysen können Abweichungen zeitnah festgestellt und umgehend geeignete Gegensteuerungsmaßnahmen ergriffen werden.
Fazit
Der Handel bleibt im Umbruch und Restrukturierungen an der Tagesordnung. Bei der anstehenden Marktkonsolidierung werden PE-Investoren mit ihren finanziellen Ressourcen und teilweise langjähriger operativer Branchenerfahrung als aktiver Treiber von Veränderungen eine entscheidende Rolle spielen.
Zu den Personen
Johann Stohner ist Managing Director und Michael Wechsler ist Director bei Alvarez & Marsal (A&M) Deutschland GmbH. Seit Gründung im Jahre 1983 zählt A&M zu den international führenden Anbietern von Programmen zur ganzheitlichen Wertsteigerung von Unternehmen, von Sanierungsberatung, Interim-Management, Transaktionsberatung sowie Programmen zur Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität. www.alvarezandmarsal.com
Johann Stohner ist Managing Director und Michael Wechsler ist Director bei Alvarez & Marsal (A&M) Deutschland GmbH. Seit Gründung im Jahre 1983 zählt A&M zu den international führenden Anbietern von Programmen zur ganzheitlichen Wertsteigerung von Unternehmen, von Sanierungsberatung, Interim-Management, Transaktionsberatung sowie Programmen zur Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität. Johann Stohner ist Managing Director und Michael Wechsler ist Director bei Alvarez & Marsal (A&M) Deutschland GmbH. Seit Gründung im Jahre 1983 zählt A&M zu den international führenden Anbietern von Programmen zur ganzheitlichen Wertsteigerung von Unternehmen, von Sanierungsberatung, Interim-Management, Transaktionsberatung sowie Programmen zur Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität.
