Die Verwandlung

Einst als Plage der deutschen Wirtschaft verschrien, leben Mittelständler und Private Equity-Gesellschaften heute oftmals in einer Symbiose, weil sich die Branche auf die hiesige Unternehmenskultur eingestellt hat. Doch aktivistische Investoren sind dabei, den Imagewandel in der Öffentlichkeit zu torpedieren. 

Zwar dominieren in der Regel wenige große Buyouts die Schlagzeilen – im ersten Halbjahr etwa der Verkauf des Energiedienstleisters Techem für 4,6 Mrd. Euro an ein Konsortium unter Führung der schweizerischen Partners Group. Die weitaus meisten Transaktionen gab es aber schon immer im Mittelstand.

Nachfolgeregelungen im Fokus

Wie passt beides zusammen – ein schlechtes Image und ein boomendes Geschäft? Tatsächlich ist das Image inzwischen deutlich besser geworden, und das hat vor allem einen Grund: Die Branche hat sich zumindest in Deutschland weit von ihrem ursprünglichen Geschäftsmodell entfernt. Statt großer Übernahmen, die koste es, was es wolle auf Rendite getrimmt werden, gibt man sich heute als Partner der Unternehmen. Das war nötig, weil man andernfalls zumindest bei mittelständischen, nicht-börsennotierten Unternehmen nicht zum Zuge gekommen wäre. Heute dominieren zwei strategische Ziele bei einem Einstieg von Private Equity: Entweder geht es darum, eine langfristig tragfähige Nachfolgelösung für eine Firma zu gewährleisten. Oder es steht eine Wachstumsfinanzierung an. Nur sehr selten geht es einem mittelständischen Verkäufer darum, schnell den höchstmöglichen Preis zu bekommen – egal, was mit seinem Unternehmen anschließend passiert.

In anderen Ländern ist diese Strategieanpassung von Private Equity nicht so zwingend gewesen, denn es gibt dort kein dem deutschen Mittelstand vergleichbares Firmengefüge. Die hierzulande verpönte Buy and Break-Strategie rückte mit der Übernahme des amerikanischen Konglomerats RJR Nabisco durch die Finanzinvestoren Kohlberg Kravis Roberts (KKR) Private Equity vor 30 Jahren mit einem Schlag ins internationale Rampenlicht. Nie zuvor hatte es ein Leveraged Buyout (LBO) in dieser Größenordnung gegeben. KKR bot für den Lebensmittel- und Tabakkonzern 25 Mrd. US-Dollar. Die Transaktion finanzierte KKR größtenteils über Schulden, die in der Folgezeit nicht der Investor, sondern das Unternehmen abzutragen hatte. Damit das funktionierte, wurden zahlreiche Geschäftsbereiche nach und nach verkauft, bis der Rest schließlich von Philip Morris übernommen wurde. Das Beispiel machte Schule. LBOs haben zahlreiche Private Equity-Häuser vor allem im angelsächsischen Raum groß gemacht und das Geschäft für ihre Investoren somit äußerst lukrativ. Der hohe Anteil an Fremdkapital wird vom Unternehmen abgeglichen. Beim Exit streicht der Investor dann in der Regel ein Vielfaches des eingesetzten Eigenkapitals ein. Die betroffenen Firmen hatten nicht selten das Nachsehen. Es fehlten Mittel für Investitionen, manchmal war das ganze Geschäftsmodell hinfällig geworden.


„SIP konnte zeigen, dass sie auch schon andere Unternehmen weiterentwickelt hatten“

Uwe Schüschke, Gründer und Gesellschafter Schüschke GmbH & Co. KG


Uwe Schüschke

Das Nachfolgemodell funktioniert anders: Ein typisches Beispiel ist dafür die Schüschke GmbH & Co. KG aus dem württembergischen Kirchentellinsfurt. Uwe Schüschke, der die Firma 1986 aus einem Tischlereibetrieb heraus gegründet hatte, suchte 2014 einen Nachfolger. An einen Konzern wollte er nicht verkaufen. Zu ungewiss wäre dann aus seiner Sicht die Zukunft seiner Firma gewesen. Angeboten hätte sich sicherlich einer aus dem Zulieferumfeld von Airbus, denn Schüschke baut als Exklusivlieferant Waschtische für die Waschräume in Flugzeugen der Airbus-Familie. Also schaute sich Schüschke nach Finanzinvestoren um und wurde schließlich mit dem auf kleine Unternehmen spezialisierten Private Equity-Haus Silver Investment Partner (SIP) handelseinig. Berührungsängste mit Private Equity hatte er nicht. Ihm war wichtig, jemanden zu finden, der seine Firma im Sinne des Gründers voranbringt. „SIP hat eine längere Haltedauer als üblich angeboten. Sie konnten zeigen, dass sie auch schon andere Unternehmen weiterentwickelt hatten“, resümiert Schüschke, der heute noch 14 Prozent an seiner Firma hält, seine Finger ansonsten aber nicht mehr im Spiel hat.

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