Die im SDAX notierte SAF-Holland S.A. geriet im Zuge der Finanz- und Wirtschaftskrise in schwieriges Fahrwasser, der Umsatz brach innerhalb kurzer Zeit um 50% ein. Mit einem harten Sparkurs, Verhandlungen mit Kunden, Lieferanten und Geldgebern gelang dem Zulieferer der Truck-und-Trailer-Industrie 2010 der Turnaround. Im Interview spricht CFO Wilfried Trepels über die Restrukturierung, die Zusammenarbeit mit Private-Equity-Gesellschaften und das weitere Zukunftspotenzial.

Unternehmeredition: Herr Trepels, was zeichnet das Geschäftsmodell von SAF-Holland aus und wie unterscheiden Sie sich vom Wettbewerb?

Trepels:
Wir produzieren Systeme für Auflieger und Anhänger von Nutzfahrzeugen (Truck und Trailer) sowie für Busse und Wohnmobile. Dazu zählen Achs- und Federungssysteme, Sattelkupplungen, Stützwinden und Königszapfen. Rund 60% des Umsatzes erzielen wir im Bereich Trailer, 20% im Bereich Truck und 20% im Aftermarket. Regional entfallen auf Nordamerika ca. 40%, auf Europa 50%, sonstige Märkte liegen noch unter 10%, aber mit steigender Tendenz. Unsere Wettbewerber sind entweder auf den Bereich Truck oder Trailer spezialisiert und regional entweder mehr in Europa, Nordamerika oder Asien unterwegs, wir sind in der Regel mit unseren Produkten breiter aufgestellt und in allen Regionen tätig. Einer unserer USPs: Wir zeichnen uns durch die Herstellung von gewichtsreduzierten Produkten aus. Das ist ein wettbewerbsentscheidender Faktor, denn ein geringeres Gewicht des Anhängers ermöglicht dem Spediteur entweder eine höhere Zuladung und damit mehr Umsatz – oder einen geringeren Dieselverbrauch und damit weniger Kosten.

Unternehmeredition: Im Vertrieb verfolgen Sie einen Push and Pull-Ansatz, d.h. Sie sprechen nicht nur Ihre direkten Kunden, sondern auch den Endverbraucher an. Was steckt hinter dieser in der Zulieferindustrie ja eher unüblichen Strategie?

Trepels:
Unsere direkten Kunden, Trailer- und Truck-Hersteller, wollen in erster Linie günstig einkaufen. Dagegen stehen für die Endkunden, also die Spediteure, Frachtführer, Leasingflotten, niedrige Total Costs of Ownership im Vordergrund. Dabei spielen nicht der Kaufpreis, sondern die Gesamtkosten, inklusive Ersatzteile, Verschleiß, Service, eine entscheidende Rolle. Sie achten sehr genau auf die Komponenten des Trailers, insbesondere auf die wichtigen Achssysteme, die die größte Belastung erfahren. Diese Endkunden versuchen wir mit einer eigenen Sales Force zu überzeugen, damit unsere Produkte spezifiziert werden. Das ist vergleichbar mit dem „Intel inside“-Prinzip. Unsere Produkte erkennt man gut an den Radkappen – schwarz mit rotem Punkt und SAF-Schriftzug in der Mitte – das ist in Deutschland etwa bei jedem drei LKW-Trailer der Fall. Eine Schlüsselrolle dabei spielt auch das große Servicenetzwerk, 9.000 Partnerwerkstätten weltweit. Das gewährleistet Ersatzteilverfügbarkeit. Das ist wichtig für die Spediteure, denn Pannen, die nicht rasch behoben werden können, bedeuten nicht nur eine verspätete Lieferung, sondern können auch zum Verlust des Auftrags führen.


Unternehmeredition: Der Konzern entstand 2006 aus der Fusion der beiden Nutzfahrzeugzulieferer SAF (Deutschland) und Holland (USA). Was waren die strategischen Ziele hinter dem Merger und konnten diese erreicht werden?

Trepels:
Beide Familienunternehmen wurden um das Jahr 1900 gegründet und haben ihre Wurzeln im Bereich Agriculture. Die Sauer Achsenfabrik SAF war immer stark in Europa und im Bereich Trailer, Holland aus West Michigan sehr stark in den USA und im Bereich Truck. Wir wollten nach Nordamerika, sie wollten nach Europa, beide haben sich ergänzende Servicenetzwerke, ein perfekt Fit. Statt einer Partnerschaft kam es zur Übernahme, da die Familieneigentümer der Firma Holland keine Nachfolgelösung hatten. SAF gehörte 2005 noch zu 60% der Deutschen Beteiligungs AG, zu 30% Herrn Sauer und 10% dem Management. Es folgte ein Private-Equity-Unternehmen, das die Anteile von der DBAG übernahm und bereit war, mit uns nach Nordamerika zu expandieren. Im Jahr 2009 haben wir mit der Produktion von Achsen in Nordamerika begonnen, zunächst 7.500 Achsen, 2011 30.000. Die Nachfrage ist so gut, dass wir unsere Produktionskapazität von 40.000 Achsen pro Jahr bis Ende 2012 auf 80.000 verdoppeln werden.

Unternehmeredition: Was waren die Ursachen für die schwere Krise, in die Ihr Unternehmen 2008 geriet?

Trepels:
Die Ursachen lagen in der Finanzkrise, die auf eine absolut intakte Realwirtschaft übergesprungen ist. In so einem Umfeld tritt jeder auf die Bremse und stellt seine Investitionen ein. Unser Umsatz ist damals weltweit um 50% zurückgegangen, unser Auftragseingang in Europa sogar um 70%. Im Vorfeld hatte der europäische Markt eine deutliche Überproduktion erlebt, mit hohen Vorratsbeständen, so dass sich der plötzliche Investitionsstopp besonders belastend auswirkte. Unsere Kunden, die Produzenten, hatten sich nicht rechtzeitig vorbereitet, d.h. sie hatten Trailer und Trucks auf Halde produziert und an die Händler geliefert. Es gab bei Eintritt der Krise etwa 100.000 Fahrzeuge, die den Markt verstopften, das entspricht etwa 50% einer normalen Jahresproduktion. Die Auswirkungen waren dementsprechend gravierender als im Automotive-Bereich. Selbst das sonst eher krisenresistente Ersatzteilgeschäft ging um 20% zurück.