Wo früher einer führte, führen heute zwei oder drei: In Zeiten der Globalisierung unterscheiden sich Erfolgs- und Erfahrungsmuster der „Alten“ und der „Jungen“.
Wo früher einer führte, führen heute zwei oder drei: In Zeiten der Globalisierung unterscheiden sich Erfolgs- und Erfahrungsmuster der „Alten“ und der „Jungen“.

In Nachfolgediskussionen geht es klassischerweise stets darum, ob jemand zur Verfügung steht, ob er will und ob er kann. In Zeiten der Globalisierung besteht die Schüsselqualifikation jedoch darin, nach dem Kaltstart komplexe internationale Geschäfte mit eigenen Auslandsniederlassungen und schwierigen Märkten zu beherrschen.

Rahmenbedingungen ändern sich

Familienunternehmen haben sich in ihrer letzten Generation grundsätzlich geändert. Die Unternehmensführer, die in den 70er Jahren die Geschäftsleitung übernahmen, haben meist wachsende Märkte, geringe Wettbewerbsintensität und Nachfragemacht der Kunden als Umfeldfaktoren für die Unternehmensstrategie erlebt. Hauptwachstumsquelle war überwiegend der nationale Markt. Die Organisationen waren funktional gegliedert, zentralistisch ausgerichtet, die Innovationszyklen waren länger, die Kapitalintensität sowie die Investitions- und Kapitalrisiken geringer. Im Zuge der Ausweitung ihrer Produkt- und Leistungspalette mit vielen Auslandsgesellschaften sind viele Familienunternehmen zuletzt qualitativ und quantitativ in neue Dimensionen vorgestoßen. Dadurch haben sich Struktur und Kompetenzprofil der Führung verändert. Wo früher einer führte, führen heute zwei oder drei. Aus dem alten Singular ist ein Plural geworden. Die Aufgabenverteilung und das Verantwortungsspektrum an der Spitze machen mehrere Geschäftsführer oder Mitglieder der Geschäftsleitung nötig. Funktionale Organisationen wandelten sich in Geschäftsbereichsorganisationen.

Nachfolge mit neuen Führungsanforderungen

Überschaubare Unternehmensgrößen und Marktentwicklungen haben es seinerzeit erlaubt, die eigenen Führungsfähigkeiten synchron zu erlernen. Nach dem Motto: „Man wächst mit der Aufgabe“, aber auch unter Berücksichtigung der viel größeren Fehlertoleranzen von Unternehmen und Markt ließ sich der kontinuierliche persönliche und unternehmerische Aufstieg leichter gestalten. Hinzu kommt, dass die Führungsautorität kraft Status als Geschäftsführer und vor allem als Gesellschafter fast unantastbar war – ganz im Gegensatz zu heute. Das akute Dilemma der Führungsnachfolge von Familienmitgliedern besteht darin, dass verschiedene Erfolgs- und Erfahrungsmuster der „Alten“ und der „Jungen“ eine divergierende Beurteilung der Anforderungen an die Führung bedeuten. Die Kernfrage lautet: Kann ein Nachfolger aus dem Gesellschafterkreis im Zeichen der erreichten Komplexität und Dynamik das Nötige überhaupt noch leisten?