Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon ist Chairman der weltweit tätigen Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners und Wirtschaftsprofessor u.a. an der Harvard University, Massachusetts, und der London Business School.

Wer auf Internationalisierung setzt, hat als deutscher Hidden Champion mit Eintrittsbarrieren zu kämpfen. Prof. Simon im Gespräch über M&A-Strategien, Preisstrukturen und was Deutschland China bei der Expansion voraus hat.

Unternehmeredition: Professor Simon, auf welche Hürden stoßen mittelständische Unternehmen bei ihren Internationalisierungsbestrebungen?
Prof. Simon: Die größte Hürde ist das Personal. Man braucht genügend international erfahrene Leute, um eine Tochtergesellschaft aufzubauen. In neuen Ländern starten Hidden Champions als Nobodys, die sich erst einen Namen machen müssen.

Wann spielen Übernahmen eine wichtige Rolle?
Wenn es spezielle Barrieren gibt, die mit einer eigenen Gründung schwer zu überwinden sind. In rechtlichen Angelegenheiten wie Compliance kann ein M&A-Erwerb auch weiterhelfen. Wenn der Distributionskanal besetzt ist oder die Kunden staatliche bzw. öffentliche Stellen sind, ist es für ausländische Unternehmen schwer, sich zu etablieren. Dann ist es besser, ein Unternehmen aus dem Land zu kaufen, um Eintrittsbarrieren zu überwinden.

Warum entscheiden sich viele deutsche Hidden Champion bei globaler Marktpositionierung gegen eine M&A-Strategie?
Sie gehen überwiegend in Märkte, in denen es kaum Eintrittsbarrieren gibt: 70% der deutschen Hidden Champions machen ihr Geschäft im produzierenden Gewerbe direkt mit den Kunden. Kundennähe ist ein großer Vorteil, weil man bei komplexen Produkten den Kunden direkt beraten und Problemlösungen bieten kann. Ein Alleingang wird auch dann bevorzugt, wenn es keine qualifizierten Serviceunternehmen in den Zielmärkten gibt. Das kommt besonders in Schwellenländern, aber auch in Amerika vor.

Deutsche wie auch chinesische Unternehmen kämpfen um den Ausbau weltweiter Präsenz. Gibt es da große Unterschiede in der Vorgehensweise?
Deutsche Hidden Champions sind globale Unternehmen mit 60 bis 70 eigenen Tochtergesellschaften und Präsenz in über 100 Ländern. Die Chinesen stehen in dieser Entwicklung erst ganz am Anfang. Sie tun sich schwerer, haben kaum internationale Erfahrung. Sprachprobleme kommen hinzu, da nur wenige Unternehmenschefs Englisch sprechen. Daher geht China vermehrt den Weg, Unternehmen in den Zielmärkten zu akquirieren.

Wie stark wird die demografische Entwicklung Auswirkungen auf die internationale Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Mittelstands haben?
Jeder in Deutschland weiß, wie die demografische Situation ist und dass Bildung und Qualifikation das A und O unserer Wettbewerbsfähigkeit sind. Wir produzieren intern zu wenig Nachwuchs, also müssen wir ihn durch Zuwanderung ersetzen – aber dort wählen wir nicht die gut qualifizierten aus.

Woran liegt das?
Die Zuwanderung bei uns läuft fast ungesteuert. Wir haben genügend Zuwanderer, im Jahr 2012 knapp 1,08 Mio. Aber während Länder wie Kanada, Australien oder Neuseeland ganz gezielt die Zuwanderer aussuchen, schafft Deutschland über die Parteien hinweg keine gesteuerte Einwanderungspolitik.

Was machen wir falsch?
Wir brauchen Zuwanderer mit der Bereitschaft zur Integration und solche, die Wert auf Bildung legen, um unser Qualifikationsniveau zu halten. Aber der Großteil unserer Zuwanderer kommt aus Kulturen, in denen Bildung keinen hohen Wert hat. Und viele der ohnehin wenigen Fachkräfte aus Indien, die hier im Finanz- oder IT-Bereich arbeiten, fühlen sich in Deutschland wenig akzeptiert. In unserer Gesellschaft scheint nach wie vor eine Art Fremdenaversion zu herrschen.

Wie wichtig ist eine gut durchdachte Preisstrategie für die Internationalisierung?
Generell gelten drei Grundfragen: Wie positioniert man sich relativ zur Konkurrenz? Was bietet man an? Wie ist die Segmentierung des Marktes?

Sie raten in Ihrem neuen Buch „Preisheiten“ von einem länderübergreifenden Einheitspreis ab…
Ja, denn man vergibt die Chance, unterschiedliche Kaufkraft und Wettbewerbsverhältnisse für den Gewinn zu nutzen. Allein 25% der europäischen Gewinne in der Automobilindustrie dürften aus der Preisdifferenzierung stammen.

Aggressive Preispolitik scheint gerade für E-Commerce-Anbieter ein gängiges Mittel zu sein.
Man muss sich an die Gegebenheiten des Marktes, also der Kunden und der Konkurrenz, anpassen. Zalando geht zum Beispiel mit dem Amazon-Modell in Märkte hinein, in denen Amazon noch nicht vertreten ist. Allerdings mit einer Spezialisierung auf Mode. Es wird sehr stark über Preise agiert. Amazon selbst macht rund 60 Mrd. Umsatz und fährt keinen nennenswerten Gewinn ein. Wer gegen so eine Positionierung antritt, muss mithalten können.

Kann das richtige Preiskonzept beim Eintritt in neue Märkte über den Aufstieg zum Weltmarktführer oder Abstieg zum Übernahmekandidaten entscheiden?
Es gibt zwei gegenläufige Momente: Zum einen die möglichst einheitliche Markenpositionierung in allen Ländern mit einer Tendenz zur Einheitlichkeit der Preise. Zum anderen müssen die unterschiedlichen Bedingungen auf Kunden- und Länderseite berücksichtigt werden.

Wie lassen sich diese Momente miteinander vereinbaren?
Ich empfehle den Mittelweg: Die Preisunterschiede sollten nicht so groß sein, dass Grauimporte entstehen, und nicht so klein, dass die Unterschiede in Kaufkraft und Wettbewerbsbedingungen nicht zur Gewinnsteigerung genutzt werden können.

Denken Sie, dass in Zukunft der Endverbraucher stärker den Preis regulieren und steuern wird, oder kommt die Steuerung auch weiterhin durch die Wirtschaft?
Das ist ambivalent. Der Endverbraucher hat heute viel bessere Instrumente zur Preisinformation als früher. Die Preistransparenz des Kunden hat sich radikal verbessert. Aber auch die Preisdifferenzierungsinstrumente der Anbieter sind deutlich besser geworden. Vor 30 Jahren gab es für einen Economy-Class-Flug einen Preis für einen Sitz. Heute gibt es auf einem Flug über 100 verschiedene Preise für einen Sitz.

Wie kann das sein?
Massenprodukte üben einen Druck auf die Preise nach unten aus. Bei komplexeren, differenzierteren Dingen können Instrumente der Anbieter stärkeren Einfluss auf die Preise haben als die Informationstools der Nachfrager. Da sind zwei gegenläufige Faktoren am Werke, für die man keine generelle Einschätzung abgeben kann.

Hat die Globalisierung zu einem Umdenken über das Preis-Leistungs-Verhältnis von Produkten und Dienstleistungen geführt?
Beim Anbieter eindeutig ja. Deutsche Produkte sind oft zu komplex, sie werden in Indien oder anderswo in dieser Art nicht benötigt. Dort muss man einfachere Produkte anbieten. Wer in Schwellenländern auf Schnickschnack verzichtet, sein Produkt solide baut und auf primitivste Verhältnisse einstellt, der hat die höchste Chance auf Erfolg.

Prof. Simon, vielen Dank für das Gespräch.