Organisationsveränderung: Auch Mittelständler tendieren dazu, ihre Unternehmensstrukturen anders aufzustellen.
Organisationsveränderung: Auch Mittelständler tendieren dazu, ihre Unternehmensstrukturen anders aufzustellen.

Bei Großkonzernen ist die Organisation international und auch der Mittelstand stellt sich aktuell neu auf. Die Internationalisierung ist dabei der wesentliche Treiber für die Organisationsveränderung.

Gerade in den vergangenen Jahren haben viele deutsche Familienunternehmen ihr Geschäft weiter internationalisiert. Dabei waren sie auch getrieben von der Internationalisierung der Abnehmerbranchen. Dazu kommen neue Spielregeln im internationalen Wettbewerb sowie die gestiegene internationale Arbeitsteilung. Zugleich haben einige Familienunternehmen insbesondere in der Konsumgüterindustrie die Produktion vollständig aufgegeben, sie erfolgt nunmehr an Niedriglohnstandorten. Die Unternehmenszentralen entscheiden noch über Einkauf, Marketing und Vertrieb, das Produktdesign und die sekundäre Wertschöpfung. An die Stelle der Koordination von innerbetrieblichen Einheiten ist die Koordination von Wertschöpfungspartnern getreten. Gleiches gilt für die Investitionsgüterbranche, bei der die Wertschöpfung verflacht wurde und eine Reihe von Zulieferunternehmen weltweit auf den unterschiedlichsten Ebenen koordiniert werden müssen.


Strukturierung zwischen Zentrale und Peripherie

Gerade Exportaktivitäten werden seit geraumer Zeit in eigenständige Tochtergesellschaften integriert. Vor allem die Vertriebsfunktionen wurden internationalisiert. Parallel haben auch die Fertigungsstandorte international zugenommen, die mit anderen Funktionen wie Einkauf, aber auch Forschung und Entwicklung sowie Logistik zunehmend global verflochten sind. Die Anzahl der Unternehmensfunktionen in ausländischen Tochtergesellschaften ist seither stetig gewachsen. Entsprechend hat die Führungskomplexität der Organisation vor allem für die Führungskräfte der ersten Ebene stetig zugenommen. Nicht selten berichten an einen Geschäftsführer mehr als 20 Tochtergesellschaften. Mithin ist die Arbeitsbelastung so groß geworden, dass viele Führungskräfte über zu wenig Zeit verfügen,  um neue Geschäftsfelder zu entwickeln oder  die Unternehmensstrategie  mit zu gestalten.

Die folgenden Problemlagen sind in der Praxis besonders häufig:

  • Eine hohe Anzahl an Tochtergesellschaften berichtet an einen Geschäftsführer (Beispiel: Vertrieb aus Traditionsgründen).
  • Der Standort in Deutschland ist nach wie vor in die Zentrale integriert und im Gegensatz zu anderen Landesgesellschaften wenig transparent.
  • Die peripheren Landesgesellschaften verfügen über gewachsene Kontaktein die Zentrale und verfolgen eigene Zielsetzungen, bauen sogar Parallelstrukturen zum Stammhaus auf.
  • Produktionsstandorte sind eher in die jeweilige Landesgesellschaft als indie Funktion des Stammhauses integriert und Synergien gehen verloren.
  • Die zunehmende Produktdifferenzierung (länderspezifische Anpassung)führt zu einer massiven Steigerung der Komplexität in Forschung und Entwicklung, aber auch in den Verwaltungsfunktionen. Als Folge steigt die Anzahl bürokratischer Regeln in der Organisation steil an.
  • Der zeitliche Kommunikationsaufwand mit den dezentralen Einheitenbindet zunehmend mehr Personal.
  • Für die Ertragsoptimierung im Gesamtunternehmen fehlen geeignete Steuerungsgrößen.
  • Produkteinführungen stoßen in den Tochtergesellschaften auf Widerstand und werden elegant hintertrieben.