Wenn die Zahlen nicht stimmen: Für eine Krise braucht man ein Restrukturierungsprogramm.
Wenn die Zahlen nicht stimmen: Für eine Krise braucht man ein Restrukturierungsprogramm.

Krisen sind das Ergebnis von Fehlentscheidungen, veränderten Märkten und neuen Kundenanforderungen. Erkannt werden Defizite jedoch meist zu spät. Dann gilt es, ein erfolgreiches Restrukturierungsprogramm durchzusetzen. 

Bei einem internationalen Mittelständler der Konsumgüterbranche verlief der Prozess bis zur Krise schleichend: Die Firma war jahrelang Branchenführer, aufgrund der Weltwirtschaftskrise und internationaler Konkurrenz blieben die Umsatzrenditen hinter den Erwartungen zurück. Das Unternehmen war gezwungen, ein Restrukturierungsprogramm einzuleiten und das globale Supply-Chain-Netzwerk in der Produktion und der Logistik zu optimieren. Begleitet wurde das Projekt durch ein externes Restrukturierungsteam, das die erforderlichen Maßnahmen durchführen sollte.

Beispiel aus der Praxis

Ziel des Projekts war dreierlei: Erstens ein Konzept zu erarbeiten, wie die Distribution in Europa effektiver ablaufen konnte. Zweitens mehrere europäische Logistikzentren zu bündeln und zu vernetzen. Und drittens war es entscheidend, dass alle Mitarbeiter motiviert ihre Aufgaben erfüllten – und nach Projektende Unterstützung bei der Stellensuche bekamen.

Strategisch und konsequent vorgehen

Da das Familienunternehmen nicht die notwendigen Ressourcen und das Know-how hatte, um das Großprojekt aus eigener Kraft zu stemmen, wurden Experten hinzugezogen. Zu Beginn galt es, zunächst eine Analyse der bestehenden Strukturen im globalen Supply Network durchzuführen, Daten zu erheben, diese auszuwerten und Ausschreibungen zu koordinieren. Logistikzentren im Ausland standen auf dem Prüfstand und wurden einer „Due Diligence“ unterzogen. Aufgabe war es, in kürzester Zeit die Ergebnisse finanziell zu bewerten und Handlungsempfehlungen mit dem Top-Management abzustimmen. Das Ergebnis: Die Kontralogistik wurde an einen Marktführer ausgegliedert. Er sollte das Europa HUB zentral über seine Logistik versorgen und Kundenbelieferungen übernehmen. Trotz der Distanz sollte ein hohes Servicelevel für die Kunden erhalten bleiben.

Darüber hinaus war es essenziell, den Informationsfluss in der Implementierungsphase sicherzustellen: angefangen beim engeren Managementzirkel über die Belegschaft bis hin zum Betriebsrat, der mit viel Feingefühl in den Prozess einzubeziehen war. Durch das Outsourcing mussten Hunderte Arbeitsplätze abgebaut werden.

Eine schmale Gratwanderung

Schwierig war die Lage, da die Positionen der Führungskräfte und Landesgeschäftsführer wegfielen. Deren Engagement war aber erfolgsentscheidend. Nur eine Handvoll Führungskräfte sollte aus dem europäischen Ausland nach Deutschland wechseln. Eine Situation, die zu großen Spannungen führte. Dennoch musste auch die übrige Belegschaft motiviert bleiben, um die Arbeiten reibungslos und im Zeitplan an die Kollegen in Deutschland zu übergeben – mit dem Wissen, dass viele ihre Zukunft außerhalb des Unternehmens zu suchen hatten.