Vom Local Champion zum Global Player

Ein Großteil der kleinen und mittelständischen Unternehmen ist im Laufe der Firmengeschichte primär organisch, manchmal auch durch selektive, meist lokale Akquisitionen äußerst erfolgreich gewachsen, wobei die Erfolgsquote bei der Integration der Zukäufe häufig gemischt ist. Um auch international Fuß zu fassen und wei­teres Wachstum zu generieren, sind strategische Zukäufe im Ausland meist unabdingbar: Selten können allein durch Vertriebspartner vor Ort oder kleinere, lokale Repräsentanzen substanzielle Marktanteile gewonnen werden. Allerdings sind grenzüberschreitende Akquisitionen mit deutlich größeren Herausforderungen verbunden. Unterschiede in der Rechtsprechung, bei den Steuergesetzen, der Rechnungs­legung und lokaler Regulierung erhöhen die Komplexität. Hinzu kommen kulturelle Unterschiede und − nicht zu vergessen − Sprachbarrieren, die insbesondere bei der späteren Integration berücksichtigt werden müssen.

Ehrliche „Standortbestimmung“

Bevor man sich diesen Themen widmet, muss zunächst intern geprüft werden, ob im Unternehmen selbst die Voraus­setzungen gegeben sind, um ­eine grenzüberschreitende Akquisition professionell zu integrieren und Synergien wie auch Potenziale zu nutzen. Sind beispielsweise Prozesse oder Systeme nicht skalierbar, ist das Managementteam wenig international, fehlt die eigentliche Grundlage für weiteres Wachstum. Eine ehrliche Analyse, auch im Hinblick auf eigene Kapazitäten, Know-how und Ressourcen, die in ­einem M&A-Prozess und bei einer erfolgreichen Integration gefordert sind, kann Risiken eingrenzen. Fehlende Erfah­rung oder Kapazität muss frühzeitig aufgebaut werden.

Strategie muss klaren Zielen folgen

Meistens sind die enormen Wachstums­chancen, die sich Unternehmen bei der Erschließung neuer Märkte bieten, ein wesentlicher Treiber für eine Auslands­expansion. Hinzu kommen sich stark verändernde Kundenanforderungen nach dem „Lieferanten in allen relevanten Regionen“ und ein zunehmender Wettbewerbsdruck. Vom Status quo ausgehend müssen klare Ziele und eine länger­fristige Strategie formuliert werden. Hierauf fußt das Sourcing, die Identifizierung von Zielunternehmen. M&A kann nur eine Ergänzung der Unterneh­mensstrategie sein, diese aber nicht ersetzen. Man sollte sich kritisch mit den eigenen Fähigkeiten ­auseinandersetzen und damit, welche man durch Zukäufe erwerben will. Sollen Marktanteile und Vertrieb deutlich gesteigert und eine kritische Größe im Zielmarkt erreicht werden oder geht es darum, das Produkt­portfolio selektiv durch weitere Bausteine sinnvoll zu ergänzen? Die Strategie muss immer den Zielen folgen und bei sämtlichen Transaktionen muss die industrielle Logik im Vordergrund stehen, aber auch der kulturelle Teil passen.

Integration als kritischer Faktor

Ist der passende Partner gefunden und die Akquisition – zumindest formaljuris­tisch – abgeschlossen, beginnt eine entscheidende Phase: die Integration. Die Erfahrung zeigt, dass die Integration trotz detaillierter Planung des gesamten M&A-Prozesses oft vernachlässigt wird. Häufig wird unterschätzt, dass dieser „langweilige“ Teil eines Akquisitionsprozesses für Erfolg oder Miss­erfolg der Transaktion entscheidend ist. Integrationsprozesse können langwierig sein und erfordern reichlich Planung sowie Aufmerksamkeit des Managementteams. Im Idealfall werden sie durch ein Change-Management-Projekt professio­nell begleitet, das die eingangs erwähnten kulturellen, sprachlichen und organisatorischen Barrieren hinreichend berücksichtigt.

Erfolgreiche Internationalisierung am Fallbeispiel NORRES

Ein Beispiel aus dem Portfolio des Triton Mittelstandsfonds zeigt, wie grenzüberschreitende Zukäufe das internationale Wachstum erfolgreich beschleunigen können. Im Oktober 2018 erwarb Triton im Rahmen einer Nachfolgelösung eine Mehrheitsbeteiligung an NORRES, einem 1889 gegründeten, führenden Hersteller von Industrieschläuchen mit Sitz in Gelsenkirchen. Die Gruppe war seinerzeit mit Produktionsstandorten primär in Deutschland sowie mit kleineren Standorten in China und zuletzt in den USA vertreten und unterhielt Vertriebs- und Lagerstandorte in Tschechien, Polen, Frankreich, England wie auch Taiwan. Klares Ziel war die Marktführerschaft für industrielle Schlauchanwendungen mit dem breitesten Produktportfolio in Euro­pa und folglich die weitere internationale Expansion. Das internationale Wachstum war bis dahin organisch getrieben, ohne Akquisitionen.

In einem ersten Schritt wurden die Prozesse optimiert und die Grundlage für strategische Zukäufe geschaffen. In enger Zusammenarbeit mit dem Manage­ment und Triton wurde eine Akquisi­tionsstrategie erarbeitet, die einen starken Fokus auf Integration gelegt hat. Triton stellte Kapital und Know-how bei der Umsetzung zur Verfügung und unterstützte unter anderem das Sourcing sowie den Erwerb potenzieller Ziel­unternehmen. Zunächst akquirierte man zwei kleinere Unternehmen, die pri­mär als Vertriebsplattformen in Märkten agieren, in denen NORRES keine ausgeprägte Vertriebskompetenz hatte.

Fokus war jedoch, einen großen Schritt zu machen: Im Juli 2021 erwarb NORRES die niederländische Baggerman Gruppe, einen Hersteller und Distributor von industriellen Schläuchen, Kupplun­gen und Zubehör. Das Unternehmen ver­fügt über ein vergleichbares Geschäftsmodell und Niederlassungen in den Nie­derlanden, Italien, der Schweiz, Ungarn und Rumänien. Sowohl Produktions- als auch Vertriebsschwerpunkte sind in großen Teilen synergistisch. Ein großer Fokus lag von Anfang an auf der Inte­gration, bei der das Leitbild „best of ­both worlds“ im Vordergrund stand, zum Beispiel durch Baggerman-Mitarbei­ter in der Gruppenführung. Sowohl durch organisches Wachstum als auch durch strategische Zukäufe konnte der Umsatz seit Beginn der Partnerschaft mit Triton weit mehr als verdoppelt und ­sowohl Profitabilität als auch Kunden­zufriedenheit weiter gesteigert werden.

FAZIT

Internationalisierung bietet Unternehmen enorme Wachstumschancen. Grenz­überschreitende Zukäufe können das Wachstum beschleunigen – allerdings sind die Herausforderungen größer als bei nationalen und sie bergen Risi­ken. Oft fehlen Kapital, Erfahrung und ­eine Strategie, die klaren Zielen folgt – oder skalierbare Prozesse als Grund­lage für Integrationen. Ein internatio­nal etablierter Finanzinvestor als starker Partner schafft die Voraussetzungen im Unternehmen und ist mit der Komplexität bei internationalen Transak­tionen bestens vertraut.