2026 stehen Führungsteams mehr denn je unter Druck, den Unternehmenswert zu steigern oder zumindest zu halten. Wie kann im heutigen Umfeld Wertschöpfung funktionieren?
Führungskräfte müssen aktuell einen komplexen Cocktail aus externem und internem Druck bewältigen − von geopolitischen Unsicherheiten bis hin zu disruptiven Technologien wie künstlicher Intelligenz und Geschäftsmodellen, die noch nicht fit für die Zukunft sind. Während in der Vergangenheit primär die zum Teil kleinteilige Optimierung des Bestandsgeschäfts im Fokus stand („Wie können wir Herstellkosten von Produkt X um ein weiteres Prozent senken?“), erleben wir heute abrupte zweistellige Einbrüche bei Umsatz oder Gewinn. Diese neue Realität erfordert fundamental andere Herangehensweisen.
Das Pendel schwingt zurück: Von ESG zu ökonomischer Stärke
In den vergangenen Jahren haben viele Unternehmen erhebliche Energie in die Balance zwischen ökonomischen und nicht-ökonomischen Zielen investiert. ESG-Kriterien dominierten Strategiediskussionen, teilweise unter bewusster Missachtung ökonomischer Realitäten. Doch nun schwingt das Pendel mit Verve zurück.
Die Gründe sind vielschichtig: Neue sicherheitspolitische Realitäten erfordern eine Rückbesinnung auf wirtschaftliche Stärke als Grundvoraussetzung für Verteidigungsfähigkeit. Geopolitische Spannungen, protektionistische Tendenzen und die Unberechenbarkeit politischer Akteure − nicht zuletzt in den USA − zwingen Unternehmen, ihre Prioritäten neu zu kalibrieren. Ökonomische Robustheit ist nicht länger eine von mehreren gleichberechtigten Säulen, sondern wird wieder zur fundamentalen Basis unternehmerischen Handelns.
Dieser Paradigmenwechsel bedeutet keineswegs die Aufgabe nachhaltiger Prinzipien, sondern vielmehr deren Integration in eine wirtschaftlich tragfähige Strategie. Unternehmen müssen (wieder) lernen, dass langfristige Wertschöpfung ohne solide finanzielle Grundlage nicht möglich ist − weder für Shareholder noch für Stakeholder.
Value Creation ist mehr als Umsatzsteigerung und Kostenreduktion
Woher kommt wirtschaftliche Stärke konkret? Diese Frage ist komplexer, als sie zunächst erscheint. Value Creation lässt sich nicht auf die simple Formel „mehr Umsatz, weniger Kosten“ reduzieren. Stattdessen müssen Unternehmen ein differenziertes Verständnis der verschiedenen Wertdimensionen entwickeln.
Ein hierfür hilfreiches Konzept ist die Value Canvas, die verschiedene Aspekte der Wertschöpfung systematisch erfasst: Kurzfristige versus langfristige Wertsteigerung, Effizienzgewinne versus Wachstumsinitiativen, Kerngeschäft versus neue Geschäftsfelder, finanzielle versus strategische Wertbeiträge. Diese Dimensionen müssen nicht im Widerspruch zueinanderstehen, erfordern aber bewusste Priorisierung und klare Kommunikation über alle Hierarchieebenen im Unternehmen hinweg. Die Value Canvas unterscheidet hier nach Wertbeiträgen auf drei Ebenen: Direkte Umsatz-/Kosteneffekte, Wirkungen im Kerngeschäft (beispielsweise durch Verbesserung der Kundenzufriedenheit oder Prozesseffizienzen) sowie Werthebel auf strategischer Ebene (Markenbekanntheit und/oder Technologieexpertise).
Praxisbeispiel: Investitionen ohne klar definierte Werthebel
Ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht, was passiert, wenn Klarheit mit Blick auf Value Creation fehlt: Ein mittelständisches Technologieunternehmen investierte über mehrere Jahre erheblich in Digitalisierungsinitiativen, ohne die zugrundeliegenden Werthebel klar zu definieren. Das Ergebnis war eine Vielzahl paralleler Projekte mit unterschiedlichsten, teilweise widersprüchlichen, vielfach unklaren Zielsetzungen. Einige Teams im Unternehmen fokussierten auf Kostenreduktion, andere auf Umsatzwachstum, wieder andere auf das Erlernen von Agilität, ohne übergeordnete Priorisierung oder Orchestrierung. Als der Markt einbrach und der Fokus schnell auf Effizienzen gestellt werden musste, fehlte die Grundlage für entsprechende Entscheidungen: Welche Projekte waren wirklich wertsteigernd? Welche mussten gestoppt werden?
Die Ursachen für dieses Scheitern waren vielfältig: Der tatsächliche Wert einzelner Initiativen wurde nicht transparent gemacht. Das Führungsteam hatte keine gemeinsame Vorstellung von Prioritäten entwickelt. Es fehlte der Mut, unpopuläre Entscheidungen zu treffen und Projekte einzustellen. Und selbst dort, wo Klarheit bestand, haperte es an der konsequenten Umsetzung.
Wie lässt sich das ändern? Wie sollten Unternehmen die Wertschöpfung ausrichten?
Fünf Erfolgsfaktoren für Value Creation:
1. Klarheit über Wertschöpfungsprioritäten
Unternehmen müssen definieren, welche Art von Value Creation aktuell und künftig im Vordergrund stehen soll. Dies erfordert einen einfachen, verständlichen Ansatz – keine seitenlangen Controlling-Analysen und keine Lähmung durch endlose Strategiemeetings. Bewährt hat sich eine top-down 100-Prozent-Verteilungslogik (anhand der Frage „In welchen Bereichen soll welcher Teil der künftigen Wertschöpfung entstehen?“). Sinnvoll ist hier die Fokussierung auf drei bis vier zentrale Werttreiber statt simultaner Verfolgung einer Vielzahl gleichberechtigter Ziele.
2. Einheitliches Verständnis im Management und in der Organisation
Es reicht nicht, dass die Führungsspitze die Strategie versteht. Das gesamte Managementteam und nachfolgend die gesamte Organisation müssen das gleiche Verständnis von Prioritäten entwickeln. Hier zeigt sich häufig ein kritischer Bruch: Was im Vorstandskreis klar erscheint, wird auf mittlerer Führungsebene bereits unterschiedlich interpretiert. Einfache Kommunikation ist dabei entscheidend – ohne sie lassen sich komplexe Strategien nicht erfolgreich vermitteln beziehungsweise in fokussiertes Handeln übersetzen.
3. Rigorose Ausrichtung des Projektportfolios
Alle laufenden Aktivitäten und Projekte müssen systematisch nach den definierten Value-Creation-Ziele ausgerichtet werden. Die zentrale Frage lautet: „Was zahlt auf unsere Value-Creation-Prioritäten ein, was nicht?“ Projekte, die nicht einzahlen, müssen konsequent gestoppt werden – unabhängig davon, wer sie sponsert oder wie lange sie bereits laufen. Diese Disziplin trennt erfolgreiche von durchschnittlichen Organisationen.
4. Regelmäßige Messung und Steuerung von Fortschritten
Value Creation ist kein einmaliges Strategieprojekt, sondern ein kontinuierlicher Managementprozess. Regelmäßige Reviews – idealerweise quartalsweise – stellen sicher, dass Fortschritte tatsächlich erzielt und Hindernisse frühzeitig identifiziert werden. Dabei geht es nicht um Mikromanagement, sondern um strategische Steuerung: „Erreichen wir unsere Ziele? Wo müssen wir nachsteuern?“
5. Dynamische Anpassung der Prioritäten
Die Zeiten sind zu volatil für statische Fünfjahrespläne. Unternehmen sollten ihre Value-Creation-Ziele alle sechs bis zwölf Monate kritisch überprüfen und bei Bedarf anpassen. Ein Beispiel: Ein Handelsunternehmen konzentrierte sich ein Jahr lang ausschließlich auf Effizienzsteigerungen („Process Speed & Quality“) und Margenverbesserung. Nachdem dieses Ziel erreicht war, schwenkte der Fokus auf Umsatzwachstum („Core Product Sales“) und Marktanteilsgewinne. Diese Flexibilität bei gleichzeitiger Konsequenz in der Umsetzung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
Von der Exploitation zur Exploration – und zurück
Exploitation und Exploration wechseln sich als jeweils dominantes unternehmerisches Paradigma in bestehenden Organisationen regelmäßig ab – häufig zeitgleich mit Wechseln im Top-Management. Ambidextrie (lat. für „Beidhändigkeit“), das gleichzeitige Spielen beider Stärken, ist folglich sehr schwer umzusetzen und selten zu beobachten. Das bedeutet jedoch nicht, dass Unternehmen nicht hart daran arbeiten sollten, situationsbedingt beides – Exploitation und Exploration – effektiv umzusetzen. Im besten Fall verstärken sich beide Ansätze und die durch Exploitation gewonnenen Effizienzen, Ressourcen sowie Fähigkeiten im Kerngeschäft ermöglichen die Exploration neuer Geschäfte. Im worst case – und diesen beobachten wir zum Teil aktuell – stehen Unternehmen mit ineffizientem Kerngeschäft und fehlenden Ideen für Neues vor massiven externen Herausforderungen und müssen sich kurzfristig stark transformieren.
In jedem Fall ist ein klarer und kritischer Blick auf die notwendigen und situativ möglichen Formen der Value Creation essenziell und sollte zur Klaviatur jedes Managementteams gehören.
Fazit
2026 wird ein Jahr der Herausforderung. Unternehmen, die jetzt Klarheit über ihre Wertschöpfungsprioritäten schaffen, ihr Management auf gemeinsame Ziele einschwören und dann mutig und entschlossen handeln, werden gestärkt aus dieser Phase hervorgehen. Die anderen werden im Strudel externer Schocks und interner Lähmung Marktanteile und Relevanz verlieren. Die zentrale Frage für jedes Führungsteam lautet daher: „Haben wir ein gemeinsames Verständnis davon, was Value Creation für unser Unternehmen konkret aktuell und künftig bedeutet? Können wir klar benennen, wo unsere drei bis vier wichtigsten Werthebel liegen? Arbeiten unsere Teams fokussiert an genau diesen? Und sind wir bereit, alles andere konsequent zurückzustellen?“ In einer Welt, in der zweistellige Prozentsätze an Geschäft oder Gewinn mit einem Ruck wegbrechen können, ist diese Klarheit nicht länger optional – sie ist überlebenswichtig.
Dr. Markus Anding
Dr. Markus Anding ist Gründer und Partner von Anding & Company sowie Dozent an der LMU München. Zuvor gründete er die Innovationsberatung Excubate und war Associate Partner bei Bain & Company.
Christoph Schierle
Christoph Schierle ist Gründer und Partner von Anding & Company. Als Manager beim internationalen Energiedienstleister ista verantwortete er die Entwicklung und Markteinführung einer skalierbaren SaaS-Produktlösung für Datenmanagement bzgl. Nachhaltigkeit/ESG .
