Vom Kuhstall zum Global Player

Gestartet vor etwas mehr als 40 Jahren im badischen Rheinau, zählt die Zimmer Group heute zu den weltweit führenden Herstellern von Automatisierungs-, Maschinen- und Möbeldämpfungskomponenten. Darüber hinaus ist das Familienunternehmen wichtiger Partner für Systemlösungen zahlreicher namhafter nationaler und internationaler Unternehmen aus den Bereichen Maschinen- und Anlagenbau, sowie der Luftfahrt- und Automobilindustrie. Wir sprachen mit den Gründern und Inhabern Martin und Günther Zimmer über die Unternehmensentwicklung.

Unternehmeredition: Die Zimmer Group blickt auf über 40 Jahre Firmengeschichte zurück. Was waren  die Highlights?

Martin Zimmer: Es war für uns wichtig, ein eigenes Produkt zu haben. Somit war die Teilnahme an der Motek 1982, bei der wir unsere ersten Produkte für die Automatiserungsbranche, darunter unseren mittlerweile berühmten Greifer, ausgestellt haben, ein wichtiger Baustein für unsere Zukunft.

Günther Zimmer: Ein weiterer Meilenstein war der Bau unseres ersten eigenen Firmengebäudes 1985/1986. Wir hatten ja vorher noch in einem umgebauten Kuhstall gearbeitet. Endlich hatten wir die Größe, um zu wachsen. Das ist ein großes emotionales und zugleich herausforderndes Thema für uns gewesen.

Was wurde durch die Integration der Sommer-automatic GmbH 1999 erreicht?

Martin: Das war ein ganz besonderer Meilenstein für uns. Herr Sommer hat sich mit dem Vertrieb beschäftigt, während wir uns um Entwicklung und Produktion kümmerten. Somit hatten wir endlich eine Firma mit allen wichtigen Abteilungen.

Günther: Mit der Zeit hat sich das jedoch auseinandergelebt. Unser Partner, Herr Sommer, zog sich mehr und mehr aus dem operativen Geschäft zurück und überließ es mehr oder weniger seinem Sohn. Für uns war klar, dass wir handeln müssen, letztlich auch in Verantwortung für unsere Mitarbeiter. Wir haben dann eine Vereinbarung getroffen, dass er uns das Unternehmen verkauft.

Heute steht die Zimmer Group für ein breit gefächertes Produktprogramm. Wie gelang Ihnen die Diversifizierung?

Martin: Wir waren schon Immer bereit, neue Ideen aufzugreifen. Aus unserer Möbeldämpferproduktion entwickelte sich eine eigene Firma mit eigener Produktion, bei der − anders als bei der bisherigen Präzisionsfertigung mit Fräs- und Drehteilen aus Metall − die Massenfertigung von Kunststoffteilen und deren Montage in Millionenstückzahl im Vordergrund stand.

2013 haben Sie Ihr Unternehmen neu ausgerichtet. Worum ging es dabei?

Martin: Zu diesem Zeitpunkt hatten wir fünf operative Firmen mit den Schwerpunkten Handhabungstechnik, Lineartechnik, Dämpfungstechnik, Maschinentechnik und Verfahrenstechnik, jeweils angegliedert die entsprechende Systemtechnik. Das Produktportfolio dieser fünf Bereiche überschnitt sich teilweise. Um den Kunden eine klarere Ansprache zu bieten, haben wir die fünf Firmen zur Zimmer Group verschmolzen. Zeitgleich haben wir unsere Internationalisierung vorangetrieben und den internationalen Vertrieb ausgebaut.

 

Lassen Sie uns das Stichwort Internationalisierung aufgreifen: Sie sind heute in 125 Ländern präsent. Wie sind Sie dabei vorgegangen?

Günther: Nicht überall haben wir eigene Vertriebsniederlassungen. Derzeit haben wir weltweit 14 eigene Vertriebsgesellschaften.  Ein sehr wichtiger Auslandsstandort für uns ist dabei China. Den riesigen chinesischen Markt bearbeiten wir derzeit mit rund 40 Mitarbeitern von Shanghai aus. Trotz Pandemie errichten wir gerade ein neues Gebäude für 80 Leute in der Region Jintan, unweit von Shanghai. China ist für uns trotz der Pandemie ein Motor. In den ersten drei Pandemiemonaten war, wie im gesamten Maschinebau, unser Geschäft in Deutschland rückläufig. Das Engagement in China hingegen entwickelte sich positiv. Dadurch sind wir insgesamt nicht so stark eingebrochen mit unserem Umsatz. Seit Pandemiebeginn konnten wir den Umsatz mit China nahezu verdoppeln und verfügen immer noch über große Wachstumsmöglichkeiten, natürlich auch getragen durch Märkte wie die Medizintechnik, die dort jetzt durch Corona stark am Wachsen sind. Auch in Indien haben wir ein eigenes Gelände gekauft, um unsere Präsenz dort auszubauen.

Es geht dabei um Vertriebs- und Serviceniederlassungen, über die wir dem Kunden vor Ort einen verbesserten Service und produktspezifische Anpassungen bieten wollen. Diese Ausrichtung ist insbesondere an unseren fernen Standorten in China, Indien und den USA wichtig. Unsere Standardprodukte können wir aus Deutschland anliefern, kundenspezifische Lösungen setzen wir aber lieber vor Ort um, weil andernfalls die Kosten zu hoch wären.

Martin: Mit unserer Strategie ist es uns inzwischen gelungen, den Anteil der Exporte über die Schwelle von 50% zu heben. Das bringt uns Sicherheit und Stabilität einerseits, aber auch Wachstumspotential für die Zukunft. Zudem folgen wir damit auch dem Kundenwunsch, ihn vor Ort zu begleiten und zu unterstützen.

Wir erzielen im Ausland ein kräftiges und sogar höheres Wachstum als in Deutschland. Die Ausnahme bildete 2020. Da haben alle unsere Firmen einen Absturz erlebt. Letztes Jahr war ein sehr gutes Geschäftsjahr und auch in diesem Jahr gehen wir von einem starken Wachstum aus. Was aktuell allerdings stark bremst, sind die Lieferengpässe und Personalausfälle durch Corona und den Ukrainekrieg.

Haben Sie Ihr Wachstum bislang immer aus eigenen Mitteln finanziert?

Günther: Wir kommen Gott sei  Dank weitgehend ohne Banken aus. Zwischendurch haben wir mal kurzfristig eine Zwischenfinanzierung eingesetzt, aber in der Regel finanzieren wir uns möglichst aus uns selbst heraus. Unsere Eigenständigkeit ist uns sehr wichtig.

Wer sind Ihre Hauptabnehmer und für welche Branchen arbeiten Sie hauptsächlich?

Martin: Wenn man sich unser Produktportfolio anschaut, dann machen Automatisierungs- und Maschinenkomponenten sowie -systeme den Hauptanteil unseres Umsatzes aus. Hauptabnehmer sind die Automobil- und -zulieferindustrie sowie die Logistik , aber auch die Möbelindustrie im Bereich Dämpfung. Ein sehr wichtiger Anwendungsbereich ist unter anderem auch die Batteriefertigung. TESLA ist ein großer Kunde von uns, aber mittlerweile sind wir auch in nahezu allen Projekten der deutschen Autobauer drin, die nun endlich selbst Batterien bauen. Medizintechnik und Healthcare spielen ebenfalls eine große Rolle. Hier liefern wir viel ins Ausland. Ein relativ neuer Markt, auf dem wir uns gerade etablieren, ist die Foodbranche.

Innovationen spielen für Ihr Unternehmenswachstum eine wichtige Rolle. Wie schaffen Sie es, innovativ zu bleiben?

Günther: Wir investieren viel Geld in unser Personal. Wir haben eine relativ große Entwicklungsabteilung. In Rheinau sind wir etwa 950 Mitarbeiter, davon sind 10% oder mehr damit beschäftigt, neue Produkte zu entwickeln und möglichst in Serie zu bringen. Das haben wir von Anfang an so gemacht.

Martin: Wir haben ein jährliches Entwicklungsprogramm. Da werden Ziele gesetzt, die wir kontrollieren. So stellen wir unsere ständige Erneuerung und Verbesserung sicher.

Wo fährt der Innovationszug aktuell hin?

Günther: Mechatronisierung, künstliche Intelligenz und digitale Zwillinge sind große Themen. In der Logistikkette sind wir aktuell in einige Automobil- und Maschinenbauprojekte involviert, bei denen es um Mechatronisierung geht. Digitaler Service hält gerade Einzug in viele Produkte. Schon seit einer Weile arbeiten wir daran, alle Produkte in die neue Generation zu überführen. Ein nächster wichtiger Schritt ist die Verkettung von Produkten. Hier geht es darum, die einzelnen Produkte miteinander zu vernetzen. Dafür gibt es inzwischen eine Softwarebasis, mit der sich die Komponenten einfach zusammenfügen lassen.

Martin: Um in das Thema reinzukommen, haben wir uns vor circa drei Jahren entschieden, eine große, vollautomatisierte Anlage für die Holzverarbeitungsindustrie zu bauen, in der Roboter die Produkte bearbeiten. Unser Ziel war es, eine Produktion mit Losgröße eins aufzubauen. Das war übrigens schwieriger, als wir uns das vorgestellt hatten; wir haben geblutet und geschwitzt. Inzwischen laufen ein paar solcher Anlagen in Europa.

Günther: Die Produkte werden in einer solchen Anlage komplett und nahezu mannlos gefertigt und montiert. Das ist sehr effizient. Wenn der Kunde beispielsweise im Küchenstudio bestellt, hat er es bei einer solchen Lösung rund drei, vier Wochen später die Küche bei sich zuhause zum Aufbauen.

Martin: Die neue Anlage bietet viele Vorteile: Die Maschine hat einen digitalen Zwilling, wo man die Teile einlasten kann. Das Programm läuft virtuell ab, bevor die Daten zur Maschine gelangen. Die Durchlaufzeit ist vorab einsehbar und es lassen sich  Störungen und Probleme frühzeitig erkennen, sodass man noch rechtzeitig eingreifen kann. Der digitale Zwilling hat uns um Meilen vorangebracht. Daraus können wir jetzt vieles für unsere Standardprodukte ableiten. Ohne das Projekt wären wir nicht da, wo wir heute sind.

Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit für Ihre Strategie?

Günther: Wir legen nicht nur großen Wert auf Nachhaltigkeit, wir leben sie auch in all unseren Prozessen. Nahezu alle Dächer sind bereits mit Solarzellen ausgestattet und unsere Gebäude werden mit Wärmepumpen betrieben. Außerdem haben wir verstärkt in Autos mit Batterien investiert, mittlerweile sind es etwa 50.

Martin: Zum 40-jährigen Jubiläum haben wir uns gegönnt, dass wir unsere Produktion als CO2-frei ausweisen konnten. Der Strom, den wir nicht selbst produzieren, kaufen wir ein aus einem Wasserkraftwerk in der Nähe. Wenn es mal nicht reicht, kommt die letzte Tranche aus norwegischen Wasserkraftwerken. Gas, das wir benötigen, beziehen wir aus Biogasanlagen in der Nähe.

Also kann Ihnen die Energiekrise nichts anhaben?

Günther: Wir als Firma sind zwar autark, aber es gibt indirekte Schäden, zum Beispiel wenn unsere Härterei nicht mehr liefern kann, weil sie ihre Öfen nicht fahren kann oder weil die Galvanik mangels Gas nicht die Bäder fahren kann. Dann haben wir ein Riesenproblem, weil dadurch die Lieferketten nicht mehr funktionieren.

Haben sich durch den Ukrainekrieg negative Auswirkungen der Pandemie nochmal verschärft?

Martin/Günther: Die Preissituation und die Lieferketten, das sind zwei Themen, die nochmals dramatisch schlechter geworden sind. Die Preiserhöhungen sind gigantisch. Teilweise haben sich die Preise um das Zehnfache erhöht. Manche Elektronikbauteile (z.B. Stahl, Aluminium) stiegen innerhalb eines Monats um 30 bis 50 Prozent. Und dann ist da noch die Verfügbarkeit. Selbst wenn man den Preis bezahlen könnte, bekommt man die Sachen entweder sehr spät oder gar nicht.

Wie sind diesbezüglich Ihre Geschäftsprognosen?

Martin: Wir sind im letzten Jahr zweistellig gewachsen und haben das auch in diesem Jahr vor.

Sie glauben nicht, dass Sie die aktuelle Krise zurückwirft?

Günther: Es darf halt nicht noch schlimmer werden mit der Lieferkettenproblematik. Nach dem jetzigen Stand rechnen wir mit einem zweistelligen Wachstum.

Martin: Wir versuchen dann natürlich auf der ganzen Welt Alternativen für den Einkauf von Elektronikbauteilen zu finden, beispielsweise im Nachbarland Frankreich oder über unsere chinesische oder indische Niederlassung. Das bedeutet natürlich mehr Aufwand und ist sehr viel teurer. Auf die Dauer lässt sich das aber nicht durchhalten.

Sie haben bereits Wettbewerberübernommen, um sich weiterzuentwickeln. Sehen Sie in dieser Strategie Vorteile? Sind in Zukunft weitere Zukäufe geplant?

Martin: Grundsätzlich bieten sich uns viele Möglichkeiten, aus uns selbst heraus zu wachsen. Wir haben alle Hände voll zu tun. Wenn sich natürlich etwas anbietet, das uns unterstützt und wodurch man Zeit gewinnen kann, dann ist das sicher nach wie vor ein Thema. Das kann eine Kooperation, eine Ausgründung oder ein Zukauf sein. Ausschließen tun wir da nichts. Aber einfach nur etwas zuzukaufen, damit man größer ist, kommt für uns nicht in Frage.

Günther: Qualitatives Wachstum ist bei uns angesagt. Und natürlich macht es auch mehr Spaß, selbst etwas auf dem weißen Papier zu kreieren. Eine andere Firma mit einer ganz anderen Kultur und dazu noch an einem entfernten Standort zu übernehmen, bedeutet einen hohen Aufwand, den man nicht unterschätzen darf.

Ursprünglich waren Sie die Erfinder, ist das heute immer noch so? Entwerfen Sie Ihre neuesten Entwicklungen immer noch selbst?

Günther: (lacht) Das machen wir schon lange nicht mehr, ich sowieso weniger. Mein Bruder war eher in der Konstruktion zuhause. Bei wichtigen Sachen reden wir durchaus noch mit und wissen dann, wovon wir reden, weil wir alle Abläufe schon einmal durchlaufen haben. Im Alltag geht so was nicht mehr, da kommt man nicht mehr dazu.

Martin: Die Technik hat sich rasant verändert, dass man selbst nicht mehr alles kann, das muss man erkennen und sich anders aufstellen. Wir haben eine Mechatronikabteilung aus der Taufe gehoben, die sich sehen lassen kann. Dafür braucht es neue Leute, die die aktuelle Technik von Grund auf gelernt haben. Die Anwendungen sind sehr in die Breite gegangen, sodass Spezialisten gefragt sind. Die Kunst ist es, Spezialisten um sich zu versammeln. Das ist uns gelungen, weil wir sowieso nicht die Typen sind, die alles besser wissen.

Haben Sie und Ihr Bruder sich schon Gedanken über die Unternehmensnachfolge gemacht?

Günther/Martin: Seit sieben Jahren  sind wir aktiv dran. Irgendwann muss man die Jüngeren ran lassen. Wir sind 64 und 60 Jahre alt, und jeder von uns hat fünf Kinder. Der Übergang ist ein wichtiger Aspekt des Unternehmertums. Viele Unternehmer schaffen es nicht, ihre Firma an die nächste Generation zu übergeben und erleiden Verluste in Form von scheidenden Mitarbeitern und einem Marktabstieg, deshalb ist eine frühzeitige Planung wichtig. Man muss sehr bedacht herangehen, damit das in der nächsten Generation funktioniert. Wir sind schon weit gekommen, aber noch lange nicht fertig. Wir haben ein gemeinsames Verständnis entwickelt, eine Familiencharta aufgesetzt, Gesellschafterverträge angepasst und uns klare Regeln auferlegt. Die wichtigste lautet: Geschäftsführung darf nur der Beste machen. Wenn dem so ist, dann darf der Geschäftsführer gerne aus der Familie stammen, ansonsten kommt er von außen. Es hilft nichts, wenn wir uns gegenseitig Posten zuschieben und das ganze Unternehmen den Bach runtergeht. Unsere Kinder sind alle sehr unterschiedlich alt − der Älteste ist 39, die Jüngste fünf Jahre alt − deswegen dauert der Prozess bei uns recht lang.

Ein Verkauf kommt für Sie nicht in Frage?

Martin: Wir bekommen fast täglich Anfragen, einige darunter waren traumhaft. Aber das wollen wir nicht, denn wir haben die Möglichkeit, die Firma in die nächste Generation zu führen. Die Firma bietet sowohl menschlich als auch technologisch immenses Potenzial.

Da der Nachfolgeprozess bei uns sehr lange dauert, brauchen wir vielleicht eine Zwischengeneration, also professionelle Leute, die Erfahrung haben und während des Übergangs mit unterstützen. Bereits jetzt arbeiten wir sehr erfolgreich mit Fremdgeschäftsführern.

Natürlich geht es nicht nur um meinen Bruder und mich. Es geht um die Nachfolge aller Führungspositionen. Deshalb beschäftigen wir uns damit, wer sukzessive in Rente gehen wird und bauen die Nachfolge entsprechend auf.

Günther: Ein Sohn, Jonas Zimmer, ist bereits fortgeschritten dabei. Er macht derzeit als Geschäftsführer der  Zimmer GmbH Kunststofftechnik eine sehr gute Figur. Er ist als familiärer Nachfolger bereits in der Geschäftsleitung gesetzt. Viele unserer Kinder sind im Unternehmen beschäftigt, allerdings nicht alle in gehobenen Positionen. Wir werden die Geschäftsführung in kleinere Bereiche aufteilen, darunter kaufmännische Leitung, Personal, Vertrieb, Technik und Produktion etc. Letztendlich wird sich alles organisch über einen Beirat auswachsen, in den mein Bruder und ich uns zurückziehen werden, um das ganze mehr aus der Helikopterperspektive zu betreiben.

Was wünschen Sie sich für die Zukunft der Zimmer Group?

Günther: Wir wünschen uns, dass wir ein modernes Familienunternehmen bleiben und uns die hohe Selbstständigkeit und Innovationskraft, die wir erreicht haben, sowie den guten Umgang mit den Mitarbeitern bewahren können.

Martin: Wir sind bereits gut positioniert und ich hoffe, dass wir unsere Marktposition künftig noch weiter ausbauen können. Als Familienunternehmen sollen für uns auch künftig langfristig orientierte Entscheidungen und Respekt im Umgang miteinander im Vordergrund stehen.

Sitz des Unternehmens: Rheinau-Freistett, Deutschland
Gründungsjahr: 1980
Branche: Handhabungstechnik, Lineartechnik, Verfahrenstechnik, Maschinentechnik, Systemtechnik, Dämpfungstechnik
Umsatz: 165 Mio. EUR (2021)
Mitarbeiterzahl: 1.245 (2021)

www.zimmer-group.de

 

Dieser Beitrag erscheint in der Unternehmeredition 2/2022.