Es waren nicht immer ruhige Zeiten für die Treofan aus dem hessischen Raunheim: Veränderte Marktbedingungen und Konkurrenzdruck ließen den Folienhersteller in die Verlustzone rutschen. Dr. Walter Bickel, zugleich CEO und CFO, erklärt, wie er den Turnaround schaffte.
Herr Dr. Bickel, die heutige Gesellschafterstruktur von Treofan ging 2009 aus einem Debt-to-Equity-Swap der Investoren Management Capitali und EBF, heute Merced Capital, hervor. Ebenfalls zum Shareholder-Kreis zählt Goldman Sachs. Weswegen kam Treofan damals in Schieflage?
Dr. Bickel: Vor 2009 konnte man mit Standardfolien sehr viel Geld verdienen, es war ein Verkäufermarkt. Das hat sich gewandelt hin zu einem Käufermarkt, der im Standardbereich hochmoderne Anlagen erfordert. Die hohen Margen, die man einst erzielen konnte, sind im Standardbereich nicht mehr möglich, deshalb musste man das Geschäftsmodell unter den Möglichkeiten der vorhandenen Anlagenstruktur innovieren, sodass Marktstrategie und Assetstrategie in Gleichklang gebracht werden.
Sie sind Februar letzten Jahres als CRO eingestiegen. Wie haben Sie dieses Dilemma gelöst?
Wir mussten den bereits eingeschlagenen Weg, weg vom Standardfolienhersteller zum Spezialfolienanbieter, beschleunigen. Mittlerweile haben wir unsere Marktstellung in allen vier Geschäftsfeldern weiter ausbauen können: Verpackung, Etiketten, Technische Folien und Folien für die Tabakindustrie. Wir haben auch Innovationen stark vorangetrieben: Wir werden in diesem Jahr eine Separatorenfolie für den Bereich Lithium-Ionen-Batterien am Markt einführen, die nachhaltige technische Vorteile gegenüber den bisher am Markt erhältlichen Lösungen bringen wird. Wir gehen von einem starken Wachstum in diesem Bereich aus.
Also eine starke Diversifizierung des Geschäftsmodells. Wie ist Ihre Marktstellung international?
In Europa sind wir aktuell Marktführer. Weltweit sind wir mit unserem Ausstoß an zwischen dritter und vierter Stelle. Wir produzieren jährlich 8,5 Mrd. qm Folie.
Was waren weitere Meilensteine der Restrukturierung?
Als erstes haben wir Kosten runtergebrochen, die Liquidität gesichert und die Handlungsfähigkeit der Organisation wiederhergestellt. Die Fixkosten wurden nachhaltig abgesenkt über alle Werke und Funktionen. Auch die variablen Kosten wurden nachjustiert und alle Leistungen konsequent auf ihren Wertbeitrag überprüft. Alles in allem kommen wir auf eine Kostenentlastung im zweistelligen Millionenbereich. Zeitgleich wurde ein Working-Capital-Programm gestartet sowie das Ausgabeverhalten systematisch verändert.
