Ronald Bartel hat die Position des Head of Germany beim belgischen Finanzinvestor Gimv übernommen. Zuvor hatte Dr. Sven Oleownik die Position inne, der zum Jahresbeginn zur deutschen Beteiligungsgesellschaft Emeram Capital gewechselt ist. Bartel, der von Hause aus Ingenieur ist und 17 Jahre in der Industrie tätig war, war im September 2015 als Partner für Smart Industries bei Gimv eingestiegen und seitdem verantwortlich für das Thema in der DACH Region. Wir haben mit ihm über zurückliegende und neue Herausforderungen gesprochen.
Unternehmeredition: Herr Bartel, bevor Sie bei Gimv einstiegen, waren Sie in unterschiedlichen Positionen für verschiedene Maschinenbauunternehmen tätig. Was hat Sie zum Wechsel zu einem Finanzinvestor bewogen?
Ronald Bartel: Die Unternehmen, für die ich zuvor tätig war, hatten alle zumindest für einen gewissen Zeitraum Finanzinvestoren an Bord, sodass ich vorab schon diverse Berührungspunkte hatte und Erfahrungen in der Zusammenarbeit sammeln konnte. Ich habe deren Herangehensweise von der operativen Seite, quasi aus Sicht eines Portfoliounternehmens, kennenlernen dürfen und mir fiel sofort auf, dass man Dinge durchaus besser machen könnte.
Die letzten Jahre habe ich als CEO, Geschäftsführer oder Bereichsleiter gearbeitet und daher weiß ich, was es heißt, Mitarbeiter in die Kurzarbeit zu schicken, Wachstumspläne umzusetzen oder auf Inflation, steigende Preise und Fachkräftemangel zu reagieren. Mein Know-how wollte ich gerne auf der anderen Seite einsetzen.
Hinzu kam, dass Gimv gerade zu diesem Zeitpunkt dabei war, sich neu aufzustellen, in Plattformen zu organisieren und die Investment Teams mit Experten anzureichern, die einen anderen Background als die Finanzexpertise besaßen, z.B. wie in einem Fall für die Plattform Smart Industries aus dem Maschinen- und Anlagenbau.
Geben Sie uns gerne mal ein Beispiel für eine erfolgreiche Transaktion, die Sie bei Gimv begleitet haben.
Besondere Freude bereitet uns die Firma Smart Battery Solutions (SBS). Diese Firma, ein Hidden Champion im Bereich Lithium-Ionen-Akkusysteme für die verschiedensten Anwendungen von e-Bikes über Drohnen bis zu fahrerlosen Transportsystemen mit dafür notwendigen Softwarelösungen für das Batteriemanagement, ist ein Investment aus dem Jahr 2019. Sie entwickelt sich überaus erfolgreich und wurde kürzlich als einer der deutschen „Wachstumschampions 2022“ sowie als eines der 50 besten Unternehmen Bayerns („Bayerns Best 50“) ausgezeichnet und im Februar 2022 zu einem der „Top 100 innovativsten Unternehmen Deutschlands“ gekürt. SBS sind die Markttrends zugutegekommen. Batterien sind mehr denn je gefragt, und es ist uns gelungen, mit den Gründern und Geschäftsführern diese Markttrends in Umsätze für die Firma zu verwandeln. Dieses Unternehmen wächst enorm, zwischen 30 und 40% pro Jahr.
Was waren denn die wesentlichen Stellschrauben für diese erfolgreiche Entwicklung?
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor lag darin, das Team zu verstärken, zu erkennen, wo es Engpässe gibt, Nadelöhre aufzuweiten, damit da kein Stopfen für weiteres Wachstum drauf ist. Anfangs war das Unternehmen sehr klein, wir haben die Mitarbeiterzahl von 30 auf 100 verdreifacht. Ein wachsendes Unternehmen benötigt natürlich eine andere Führung, ein Vielfaches an Mitarbeitern, neue Prozesse und Strukturen, mehr Spezialisierung, mehr Arbeitsteilung und Change Management. Es ist uns gelungen, gute Leute an Bord zu holen und unsere Mannschaft signifikant zu verstärken.
Eine wichtige Rolle spielte die Besetzung eines neuen CEOs. Dieses kleine und feine Unternehmen hatte mehrere Geschäftsführer, die gleichzeitig auch Gründer und Eigentümer waren. Wir sind hinzugekommen und haben gemeinsam mit ihnen entschieden, einen CEO zu engagieren, der den anderen voransteht, was eine sehr besondere Konstellation war, weil ja die ehemals alleinigen Geschäftsführer auch mit uns zusammen Gesellschafter sind.
Gab es da nicht Widerstand?
Sie haben Recht, wir mussten viel Überzeugungsarbeit leisten. Das ist nicht etwas, was man einfach so entscheidet, und wo man sagt, das machen wir jetzt so, sondern etwas, das man gemeinsam mit den Menschen entwickelt und umsetzt. Da war es durchaus hilfreich, dass ich selbst mal CEO war. Wenn ich sage: Es ist wirklich notwendig, sonst können wir entscheidende Schritte nicht oder nur zu langsam gehen, dann wirkt das sicher glaubwürdiger als wenn das jemand sagt, der so etwas noch nie selbst gemacht hat.
Wirkt sich die Tatsache, dass Gimv belgisch ist, auf ihre Tätigkeit aus?
Dass Gimv belgisch ist, hat eigentlich keinen direkten Einfluss, weder auf die Arbeit mit den Portfoliofirmen noch auf das Dealsourcing. Da wir ja ein Münchner Büro hier haben, die Deal Teams aus dem Büro vor Ort stammen und deutschsprachig sind, bekommen die Verkäufer oder Managementteams davon normalerweise gar nichts mit. Wir sind zwar gelistet, Informationen sind erhältlich. Ich sehe da aber keinen Unterschied geschweige denn einen Nachteil.
Aber vielleicht einen Vorteil?
Der Vorteil ist, dass wir ein internationaler Investor sind und an mehreren Standorten Antwerpen, Paris, Den Haag und München präsent sind, also überall, wo wir auch investieren. Diese Internationalität ist gegenüber einem deutschen Investor schon hilfreich. Man hat einen breiteren Horizont, Erfahrungen und Netzwerke, die einem helfen.
Sie sind dort verantwortlich für den Bereich Smart Industries. Welche Rolle spielt dieser Geschäftsbereich bei Gimv? Und gibt es Pläne, den deutschen Markt auszubauen?
Gimv war bislang in vier Plattformen beziehungsweise Sektoren organisiert, die wir gerade eben auf nun fünf erweitert haben: Smart Industries, Consumer, Sustainable Cities, Health & Care und Life Science. Wir wachsen allgemein, was das Portfolio angeht und ebenso mit unserem Team im Münchner Büro.
Es ist aber so, dass wir unsere vier regionalen Märkte wie auch die fünf Plattformthemen relativ gleich bearbeiten und bedienen. Es gibt für Investitionen bei uns nämlich keine strategischen Vorfahrtsregeln. Wir haben einen Topf und der wird auf alle Felder und Regionen gleichermaßen verteilt. Wir konkurrieren natürlich schon, wenn Sie so wollen, um den besten Deal. Wir sind aber als Evergreen-Finanzinvestor so gut aufgestellt, dass es im Grunde keinen Wettbewerb um das vorhandene Geld im Topf gibt.
Wie haben sich ihre M&A-Aktivitäten im vergangenen Jahr entwickelt?
Wir haben in Deutschland im Kalenderjahr 2021 insgesamt sechs Plattformdeals gemacht sowie sage und schreibe 17 Add-ons. Das war sicher ein Rekord. Für Gimv Deutschland war es das beste Jahr jemals. Wir investieren ja im Bereich 10-75 Mio. EUR Eigenkapital. Die Plattform-Investments fallen in diese Spanne. Die Add-ons lagen sicherlich alle darunter.
Anfang dieses Jahres ist es spürbar ruhiger geworden, insbesondere seit dem 24. Februar. Steigende Zinsen, Inflation und all die externen Schocks haben auch die Deal-Aktivitäten beeinflusst und wir sehen deutlich weniger Deals am Markt. Das Geschäft ist aber nicht komplett zum Erliegen gekommen und wir vergleichen es jetzt mit einem Rekordjahr 2021. Insofern können wir uns nicht beschweren, dass es keine Möglichkeiten mehr gäbe, Deals abzuwickeln. Wir haben gerade auch von Deutschland aus zwei Deals getätigt, zum einen immunos im Life Science Bereich. Das Signing war Mitte Juni. Zum anderen die Firma Variotech in meinem Bereich Smart Industries, das war auch im Juni. Grundsätzlich sehen wir schon, dass die Gewitterwolken am Horizont die Deal-Aktivitäten bremsen. Wir sind aber nach wie vor ein aktiver Investor und wollen das auch bleiben.
Und wie wirken sich die Gewitterwolken auf Ihr bestehendes Portfolio aus?
Die Ergebnisse vom Geschäftsjahr 1. April 2021 bis 31. März 2022 sind kürzlich veröffentlicht worden. Die Portfoliounternehmen von Gimv haben demnach im vergangenen Geschäftsjahr ein Plus im Umsatz von 24% und in der Profitabilität ein Plus von 38% erwirtschaftet. Wir schauen also auf ein sehr erfolgreiches Geschäftsjahr zurück. Das folgt natürlich auf ein Coronajahr 2020, es zeigt sich ein gewisser Nachhol- oder Umkehreffekt.
Ihre Unternehmen sind also relativ gut durchgekommen? Liegt das an den Branchen, in denen sie tätig sind?
In Summe sind wir gut durch die Coronakrise gekommen. Mit Blick darauf, was sich im Augenblick abzeichnet, Krieg, Inflation, Zinssteigerung, müssen wir natürlich noch abwarten, wie das Fazit ausfällt. Da trifft man Vorkehrungen und ist sicherlich auf der Hut, was das ein oder andere angeht.
Sie haben ja auch Health & Care und Life Science im Portfolio, also Coronagewinner.
Das lässt sich so pauschal nicht sagen. Wir haben im Portfolio beispielsweise ein französisches Unternehmen, France Thermes (Reha), die sehr stark unter der Coronakrise gelitten haben, weil sie weniger Gäste hatten.
Auch andere Unternehmen sind gut durch die Krise gekommen. Die deutschen Dax-Konzerne haben im letzten Jahr in Summe 130 Mrd. EUR Gewinn gemacht. Das ist ein absoluter Rekord.
In Deutschland und in den angrenzenden europäischen Ländern haben sich die großzügigen Kurzarbeitergeldregeln ausgezahlt – ein Instrument, das wir auch in Anspruch genommen haben, um größeren Schaden abzuwenden.
Wie unterstützen Sie als Investitionsgesellschaft das Wachstum Ihrer Portfoliounternehmen? Welche Rolle spielen Megatrends wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit/ESG?
Das Thema Nachhaltigkeit und ESG ist für uns sehr wichtig. Da finden Sie auch ein großes Kapitel in unserem Jahresbericht. Wir sind ein nachhaltiger Investor. Das gilt sowohl für Gimv als auch für die Portfoliounternehmen. Das heißt, wenn wir investieren, legen wir sehr großen Wert auf Aspekte der Nachhaltigkeit und ESG. Das heißt nicht, dass das Unternehmen dort schon perfekt sein muss, aber es muss ein gewisser Rahmen gesteckt sein und wir müssen das Potenzial sehen, dass wir diese Aspekte unter unserer Schirmherrschaft oder Miteigentümerschaft weiterentwickeln können. Das beginnt mit simplen Nachfragen oder Abfragen, was der Status quo ist und mündet darin, dass man diese Aspekte in einem Entwicklungs- oder Businessplan auch mit verankert.
Es gibt unterschiedliche Ansatzpunkte für die verschiedenen Unternehmen. Aber wir schauen das immer an, bevor wir einen Deal machen, wir bewerten es, ordnen es ein und wir schauen, welche Entwicklungsmöglichkeiten es gibt. Oder es ist so ESG-nonkonform und -resistent, wie zum Beispiel schwer umweltunverträgliche Fertigungsverfahren, dass uns das auch gegebenenfalls von einer Investition abhält.
Wie kann man auf diesem Gebiet ein Unternehmen weiterentwickeln?
Ganz konkret können sie sich zum Beispiel ihre Lieferketten zertifizieren lassen. Dafür gibt es Ratingagenturen. Das ist ein Prozess, den wir anstoßen können.
Eine wichtige Voraussetzung ist, dass man eine Entwicklung aufzeigt, einen Prozess anstößt, einen Fragebogen aufsetzt, ein jährliches Reporting einführt und regelmäßig nachhält und aufzeigt, wie man sich entwickelt hat. Im Rahmen unseres Jahresberichts haben wir das erstmals komplett für alle Portfoliofirmen gemacht.
Wie sieht es mit der Digitalisierung aus?
Das ist auch ein sehr wichtiges und vielfältiges Gebiet, ähnlich wie ESG. Was Digitalisierung genau bedeutet, hängt natürlich vom Geschäftsmodell ab. Mache ich bei einer Arztpraxis digital Termine oder führe ich in einem Produktionsunternehmen Industrie 4.0 ein, indem ich die ganzen Maschinen miteinander vernetze, Maintenance dadurch einführe, Daten sammle von Qualitätskennziffern und daraus entsprechende Konsequenzen ziehe?
Haben Sie ein Digitalisierungsteam?
In dem Sinne nicht, aber wenn man in den Portfoliounternehmen unterwegs ist, stellt man fest, dass man zahlreiche exzellente Leute trifft, die ihre Kernkompetenzen gut beherrschen, aber Querschnittsthemen wie ESG und Digitalisierung sind noch schwach vertreten. Wir als Finanzinvestoren können da auf Erfahrungen aus unserem gesamten Netzwerk zurückgreifen. Unsere Expertise ist hier deshalb etwas breiter.
Wie stark müssen Sie Ihren Portfoliofirmen beim Innovieren unter die Arme greifen?
Wir investieren ausschließlich in kleinere mittelständische Wachstumsunternehmen. Natürlicherweise sind diese Firmen auch innovativ im Geist. Gerade KMU zeichnen sich dadurch aus, dass sie flexibel und beweglich sind. Das heißt wenn wir an Bord kommen, findet dieses Thema einen fruchtbaren Boden. Da geht es dann nur noch darum, was wir machen, wie wir es machen und wie wir es finanzieren können.
Natürlich können wir nicht jede Idee weiterverfolgen. Hier müssen wir manchmal auch auf die Bremse treten und zum Prioritäten Setzen ermuntern.
Zwei von unseren Portfoliounternehmen wurden übrigens gerade unter die TOP 100 beim jährlichen Innovationswettbewerb von Prof. Dr. Nikolaus Franke gewählt.
Was sind die strategischen Ziele von Gimv?
Es gibt keine neue Strategie, sondern die bewährte Strategie wird fortgeführt. Das mal vorneweg. Wir wachsen kontinuierlich. Wir sind in der Vergangenheit gewachsen und Gimv möchte auch weiterhin wachsen. Wir haben im Augenblick ein Portfolio, das eine Größenordnung von knapp 1,5 Mrd. EUR hat. Das ist das größte Portfolio, das Gimv jemals hatte, und das soll in allen vier regionalen Märkten und in den fünf Plattformen weiter wachsen. Der deutschsprachige Markt ist für Gimv sicherlich besonders interessant, schon allein ob seiner Größe. Belgien und die Niederlande sind nun mal deutlich kleiner als Deutschland. Wir sind auch durchaus mit der Entwicklung zufrieden. In den letzten Jahren ist immer etwas hinzugekommen. Das soll auch weiter so geschehen. Insofern sind der deutsche Markt und das Münchner Büro für Gimv von großer Wichtigkeit.
Inhaltlich möchten wir in allen fünf Bereichen wachsen, da gibt es keine strategischen Vorfahrtsregeln. Da schauen wir, welche Märkte, welche Möglichkeiten sich bieten. Die sechs Deals, die wir im letzten Jahr getätigt haben, waren in jeder Plattform vertreten. Das zeigt, dass wir in allen Märkten aktiv sind und überall nach Möglichkeiten für Investitionen suchen.
Können Sie uns zum Abschluss noch einen konkreten Fall schildern, wo sie aus ihrer Erfahrung etwas besser gemacht haben als ein klassischer Finanzinvestor mit fehlender operativer Erfahrung?
Buy and Build ist ein interessantes Thema zur Value Creation, das auch Gimv in verschiedenen Bereichen sehr erfolgreich praktiziert. Gerade im Dienstleistungssektor, innerhalb unserer Plattformen Health & Care und Sustainable Cities beispielsweise. Bei produzierenden Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus sieht die Sache oft anders aus und ich frage mich immer, wie man aus 1 + 1 > 2 machen kann. Und ich habe in meiner Vergangenheit häufig gesehen, dass das nicht geklappt hat und dass Synergien, die man sich in Businesspläne reingerechnet hat, mitnichten so verwirklicht wurden. Es gab Widerstände bei den Belegschaften, die nicht adressiert wurden und die deshalb nicht mitgezogen sind, Kunden, die abgewandert sind, weil sie nicht mehr so wie vorher bedient wurden.
Ich glaube, dass ich im Vergleich zu manchem Finanzinvestor eine andere Sichtweise auf die Integration von Unternehmen habe. Ich rate deshalb nicht grundsätzlich davon ab, würde aber einen Businessplan anders rechnen, andere Risiken und Reibungsverluste neben den Synergien einberechnen. Besonders in der Pre-Deal-Phase ist es wichtig, auf Change Management und Roadblocks zu achten, die man aus dem Weg räumen muss, die aber häufig nicht vorhersehbar sind. Es bedarf dafür sehr viel Kommunikation.
Herr Bartel, wir danken Ihnen für das interessante Gespräch!
ZUR PERSON
Ronald Bartel ist Head of Germany bei der Beteiligungsgesellschaft Gimv und verantwortet als Partner im Münchener Büro die hiesigen Aktivitäten der Gimv-Investmentplattform Smart Industries.
Als Chefredakteurin der Unternehmeredition berichtet Eva Rathgeber regelmäßig über Unternehmen und das Wirtschaftsgeschehen. Sie verfügt über langjährige Erfahrung im Wirtschaftsjournalismus und in der PR.
