Die geopolitischen und wirtschaftlichen Turbulenzen der letzten Jahre markieren für viele Familienunternehmen einen tiefgreifenden Wendepunkt von historischer Tragweite. Inflation, zunehmende Regulatorik, Fachkräftemangel, Digitalisierung und externes Investoreninteresse stellen langjährig etablierte Geschäftsmodelle auf den Prüfstand.
Gerade für Gesellschafter und Geschäftsführer im Mittelstand wird klar: Transformation ist kein optionales Zukunftsthema – sie ist zur zwingenden unternehmerischen Notwendigkeit geworden.
Doch während sich viele Unternehmen operativ reorganisieren, bleibt der eigentliche Ausgangspunkt oft unterbelichtet: das strategische Zielbild. Transformation ohne Strategie ist wie Navigation ohne Kompass im dichten Nebel. Nur wer ein belastbares Zielbild konkretisiert hat, kann die Organisation zukunftsfähig ausrichten – in Struktur, Kultur und Performance.
Strategie ist kein Nebenstrang – sie ist Fundament
unternehmerischer Transformation
Business Transformation beginnt nicht mit der Reorganisation einzelner Funktionsbereiche. Sie beginnt mit einer tiefgehenden Auseinandersetzung mit den fundamentalen Fragen unternehmerischer Wertschöpfung: Welche Märkte adressieren wir künftig? Welche Differenzierungsmerkmale sichern unsere Wettbewerbsfähigkeit? Welche Ressourcen und Fähigkeiten müssen wir entwickeln, um relevant zu bleiben?
Dabei zeigt sich: Der Mittelstand ist oft strategisch unterversorgt. Während große Konzerne mit Strategieabteilungen und datengetriebenen Steuerungsinstrumenten arbeiten, fehlen im Mittelstand häufig strukturierte Prozesse zur Strategieentwicklung und -aktualisierung. Laut aktueller Studien verfügen nur ca. 40 % der mittelständischen Familienunternehmen
über ein systematisch implementiertes strategisches Zielbild. Doch gerade dieses gemeinsame Zielbild mit konkreten Handlungsfeldern ist Voraussetzung für eine fokussierte, realisierungsfähige Business Transformation.
Ein solches Zielbild muss mehr leisten als Zukunftsprosa. Es muss ambitioniert und anschlussfähig sein – anschlussfähig an die Identität des Unternehmens, an die Erwartungen der Gesellschafter und an die Realität des Marktes. Strategische Ambition ohne Umsetzungsfähigkeit erzeugt Frustration. Operativer Aktionismus ohne strategischen Unterbau führt in die Irre. Der Weg liegt in der Verbindung beider Sphären – strategischer Klarheit und exzellenter Umsetzung.
Business Transformation als Antwort auf strukturelle Marktveränderung
Die Treiber des Wandels sind vielschichtig: sinkende Profitabilität durch nicht mehr marktgerechte Produktportfolios, steigende regulatorische Anforderungen, technologische Umbrüche, intensiver Wettbewerb – häufig getrieben durch internationale Player.
Gleichzeitig stehen viele Familienunternehmen vor dem Generationswechsel – und damit vor einer tiefgreifenden Frage: Wollen wir das Unternehmen sichern oder weiterentwickeln?
Jedes Unternehmen muss spezifisch bestimmen, welcher konkrete Transformationsbedarf vorliegt und wie groß die Transformationslücke ist und dann das entsprechende Strategie- und Business Transformation-Programm konzipieren.
Performance als strategischer Hebel – nicht als Selbstzweck
Erfolgreiche Business Transformation basiert auf der Fähigkeit, den eigenen Veränderungsbedarf differenziert zu diagnostizieren: Welcher Teil des Geschäfts ist zukunftsfähig? Welche Wertschöpfungsbausteine müssen neu gedacht werden? Welche Fähigkeiten fehlen, um die künftige Positionierung zu realisieren?
Aus einem präzisen formulierten Zielbild lässt sich ein konsistenter Transformationspfad ableiten. Dieser sollte stets entlang zentraler Leistungsdimensionen strukturiert werden – ein bewährter Rahmen besteht aus sechs Elementen:
1. Markt- und Vertriebsexzellenz: Die Art und Weise wie Kundenbedarfe adressiert werden, verändert sich grundlegend. Von der Produktlogik zur Problemlösung – kanalübergreifend, datenbasiert, kundenindividuell.
2. Effizienz in den Kernprozessen: Operational Excellence bedeutet heute nicht nur Kostensenkung, sondern Anpassungsfähigkeit und Widerstandskraft entlang der gesamten Wertschöpfung, verbunden mit hoher Skalierbarkeit der Gesamtorganisation.
3. Finanzielle Steuerungsfähigkeit: Moderne Controlling- Systeme liefern nicht nur Ist-Zahlen, sondern simulieren Zukunft – sie sind Frühwarn- und Navigationssystem zugleich – predictive.
4. Innovationsfähigkeit: Transformation verlangt strukturiertes Innovationsmanagement – technologieoffen, marktgetrieben und konsequent priorisiert.
5. Digitale Infrastruktur und Datenintelligenz: IT ist kein „Backend“ mehr – sie ist echter Enabler, Risikofaktor und Wertetreiber in einem.
6. Organisation, Führung und Wandel: Die strukturelle und kulturelle Verankerung von Veränderung entscheidet über die Nachhaltigkeit jeder Transformation. Veränderungsfähigkeit aller Ebenen im Unternehmen wird zur Kernkompetenz.
Besondere Bedeutung kommt dabei dem Faktor Mensch zu. Führungskräfte müssen Transformation nicht nur managen, sondern ermöglichen – durch klare Kommunikation, Verlässlichkeit im Wandel und die Bereitschaft, neue Rollenbilder zu leben. Transformation gelingt nicht top-down oder bottom-up – sie braucht beides: Führung und Mitgestaltung.
FAZIT
In vielen mittelständischen Unternehmen wird heute deutlich: Es geht nicht darum, Bestehendes zu bewahren – es geht darum, das Wesentliche weiterzuentwickeln. Transformation heißt nicht Traditionsbruch, sondern Verantwortung für die Zukunft. Und Verantwortung verlangt Haltung: Mut, Klarheit, Konsequenz.
Die nächste Generation erfolgreicher Familienunternehmen entsteht nicht durch Zufall, sondern durch bewusste strategische Entscheidung und unternehmerischen Willen – heute.
Jens Ekopf
Jens Ekopf ist Managing Partner bei der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und leitet den Bereich Business Performance Improvement. Dabei liegt sein fachlicher Schwerpunkt auf den Themen Strategie & Business Transformation, unternehmensweiten Reorganisations- und Effizienzprogrammen, Post Merger Integration und Carve-Out sowie strategischen Controlling- und Steuerungssystemen.
Dr.-Ing. Dirk Artelt
Dr.-Ing. Dirk Artelt ist Managing Partner bei der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und verantwortet den Bereich Industriegüter sowie das Competence Center Innovation & New Business.
