Kompetenz oder Herkunft – Wer ist der „bessere“ Nachfolger?

Die Frage, ob leibliche Nachkommen der Gründergeneration oder familienexterne Manager die „bessere“ Nachfolge für die Führung des Familienunternehmens sind, ist so alt wie die Forschung zu diesem Unternehmenstypus. Bei genauerer Betrachtung wird deutlich, dass die Antwort erheblich von der Funktion und Rolle, die der Eigentümerfamilie im jeweiligen Familienunternehmen zukommt, abhängig ist. 

Die oftmals gepriesenen und im Ausland sehr bewunderten Tugenden der deutschen Familienunternehmen, die langfristig und nachhaltiger orientiert sind als anonyme Publikumsgesellschaften, die ausschließlich dem Shareholder-Value-Konzept des Kapitalmarktes folgen, laufen Gefahr, an Bedeutung zu verlieren. Perspektivisch würden sich dann Familienunternehmen nicht mehr von Private-Equity-gehaltenen Unternehmen unterscheiden. Es gibt bereits erste Anzeichen, dass ein Trend in diese Richtung stattfindet: Die Bereitschaft, eine operative Nachfolge im elterlichen Unternehmen einzugehen, ist auch in Deutschland rückläufig. Viel eher möchte die „NextGen“ eigene Unternehmen, etwa im digitalen Kontext, gründen oder sich anderweitig selbst verwirklichen. Auch zeigen aktuelle Studien, dass die individuelle Gestaltung des Lebensmodells, des Lebensortes etc. oftmals nicht mit den Erfordernissen einer Tätigkeit im Top-Management des Familienunternehmens vereinbar ist. Hier müssen andere Führungsmodelle, die stärker auf Teamstrukturen und einer dezentralen Verantwortungsverteilung basieren, erst noch etabliert werden.

Wie kann die Führungsaufgabe sinnvoll aufgeteilt werden?

Es ist hinlänglich bekannt, dass sich die Zeiten, in denen patriarchale Strukturen zu einer besonderen unternehmerischen Leistung geführt haben, ihrem Ende nähern. Unternehmerfamilien sind daher gut beraten, die (wenn vorhanden!) unternehmerische „Energie“ ihrer Nachkommen beim Gründungswillen von Start-ups während oder nach dem Studium zu fördern und zu befeuern. Durch die Digitalisierung entstehen völlig neue Geschäftsmodelle und Anwendungen, die gegebenenfalls auch in das etablierte Familienunternehmen integriert werden können und hier einen Umbau des Bestehenden auslösen. Gibt es keine Bereitschaft und Fähigkeit, eine operative Aufgabe zu übernehmen, so ist dafür zu sorgen, dass Vertreter der NextGen zu aktiven Eigentümern ausgebildet werden. Nur so kann das Erfolgsmodell der deutschen Familienunternehmen auch in Zukunft erhalten werden.

Fazit

Bei der Gestaltung der Nachfolge in einem Familienunternehmen kommt es weniger auf die Beantwortung der klassischen Fragen an, ob ein Nachkomme aus der Eigentümerfamilie in das Top-Management des Unternehmens einsteigt bzw. ob familienexterne Kandidaten nicht viel besser dafür geeignet sind. Vielmehr gilt es innerhalb der Familie des Familienunternehmens zu überlegen, in welcher Form diese unternehmerische Verantwortung übernehmen will. Ohne eine diese Frage beantwortende Familienstrategie ist die Zukunftsfähigkeit des Familienunternehmens ansonsten bedroht.

Zur Person:

Prof. Dr. Tom A. Rüsen, Jahrgang 1974, ist Geschäftsführender Direktor und Honorarprofessor des Wittener Institutes für Familienunternehmen (WIFU) der Privaten Universität Witten/Herdecke. Gleichzeitig leitet er die gemeinnützige WIFU-Stiftung als Geschäftsführender Vorstand. Schwerpunkte seiner Forschungs-, Beratungs- und Lehrtätigkeit sowie seiner Publikationen beinhalten Konflikt- und Krisendynamiken, Nachfolgeprozesse, familieninterne (Selbst-) Managementsysteme sowie Programme zum Aufbau von Gesellschafterkompetenz in Unternehmerfamilien.

www.wifu.de