Wie sich Innovationsführer von Schlafmützen unterscheiden

Was macht mittelständische Unternehmen zu weltweiten Innovationsführern? Die Gründe sind normalerweise weder Hexerei noch Glück. Ausschlaggebend ist vielmehr eine systematische und konsequente Ausrichtung auf das Innovationsziel.

Viele trauen mittelständischen Unternehmen nicht die Fähigkeit zur Innovation zu. Ihre Marktmacht ist klein und ihre Ressourcenausstattung schwach. Schon der Ökonom Joseph Schumpeter sah in seinem Spätwerk das Problem von mangelndem Kapital und FuE-Möglichkeiten und prognostizierte das Aussterben des Mittelstands. Doch Jahrzehnte später ist der Mittelstand noch da und viele Unternehmen innovativer denn je. Woran liegt das?

Die Antwort ist einfach: weil er auch wichtige Vorteile hat. Seine Organisationstrukturen können flach sein. Entscheidungen werden unbürokratisch gefällt. Die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Unternehmensleitung ist oft direkt und informell. Mittelständler können dadurch viel flexibler und dynamischer agieren. Wie wichtig das ist, weiß jeder, der schon erlebt hat, wie in endlosen Gremiensitzungen, Strategiemeetings und Lenkungsausschüssen eine innovative Idee zu einem faulen Kompromiss zerredet wurde.

Auch der Kontakt zum Kunden ist üblicherweise eng. Vom tatsächlichen Marktgeschehen entkoppelte Unternehmensbereiche sind selten. Allerdings sind diese Vorteile allesamt nur Potenziale. Man muss sie erst realisieren. Ein Unternehmen ist nicht von selbst innovativ und natürlich gibt es viele mittelständische Unternehmen, die heute noch wie Betriebe des 19. Jahrhunderts geführt werden. Aber sie sterben aus – durch bessere Einsicht oder weil der Wettbewerb sie aus dem Markt drängt. Wie schafft man es, sich als Unternehmen durch Innovation immer wieder neu zu erfinden? Im Kern sind es vier Bereiche, die den Innovationserfolg ausmachen.

Top-Management: Innovation fordern, fördern und ermöglichen

Eine aktive Rolle der Unternehmensleitung ist erfolgsentscheidend für das Hervorbringen von Innovationen. Das Top-Management muss strategische Innovationsziele vorgeben, Strukturen prägen, Ressourcen bereitstellen, Projekte aktiv initiieren und begleiten und helfen, marktliche und innerorganisatorische Widerstände zu überwinden. Innovativität ist nun mal eine Führungsaufgabe – ohne Initiative, Schutz und Vorbild der Leitungsebene kann Innovation höchstens zufällig entstehen.

Innovationsklima: Ein Nährboden für Innovation

Innovationserfolge brauchen eine stimulierende Unternehmenskultur und ein Klima, das zu Ideen und Kreativität anregt und diese belohnt. Innovativität kann Mitarbeitern nicht einfach „verordnet“ werden. Um das Kreativitätspotenzial der Mitarbeiter als Quelle für Innovationen erschließen zu können, gilt es vielmehr, Autonomie und Risikobereitschaft zu fördern, Freiräume zu gewähren, Weiterentwicklung zu ermöglichen und Ideen zu honorieren.

Innovative Prozesse: Schmaler Grat zwischen Chaos und Bürokratie

Ein positives Klima genügt nicht. Unternehmen sind arbeitsteilige Gebilde, Koordination ist daher notwendig. Viele Unternehmen haben aber ihre Organisation zu sehr auf Kostenminimierung oder Stabilität hin ausgerichtet. Innovation erfordert jedoch eine projektartige Struktur, die sich am Innovationsprozess orientiert und in allen Phasen, von der Ideenfindung bis zur Markteinführung, eine Abfolge von Kreativität und harten betriebswirtschaftlichen Entscheidungen ermöglicht. Anreizsysteme müssen Innovation und Innovatoren fördern, nicht angepasste Jasager und Verwalter.

Innovationsmarketing: konsequente Außenorientierung

Eine Innovation wird nur zum Erfolg, wenn sie Wert für den Kunden schafft. Um dies zu erreichen, ist technologische Kompetenz allein zu wenig. Zu leicht geht sie an den wirklichen Kundenbedürf-nissen vorbei. Es bedarf im gesamten Innovationsprozess einer engen Anbindung an den Markt. Am Anfang stehen Bedürfnisermittlung und Marktbeobachtung. „Open Innovation“ ist zu Recht ein Megatrend im Management. Natürlich erfolgt auch die eigentliche Produktentwicklung unter intensiver Einbindung des Marketings, und schließlich ist die Markteinführung der Innovation bewusst zu gestalten.

Fazit: Was tun?

Viele Mittelständler wissen nicht genau, wo sie stehen. Wie innovationsfähig sind wir? Wo liegen unsere Stärken? Wo können wir etwas verbessern? Wo ist dies unbedingt nötig? So eine Bestands-aufnahme ist wichtig. Man kann sie selbst durchführen – das ist günstig, möglicherweise fehlen einem aber Vergleichsmaßstäbe. Man kann auch eine Unternehmensberatung beauftragen, doch das wiederum impliziert von vornherein ein nicht unbeträchtliches finanzielles Engagement. Mein Rat wäre entsprechend, in einem ersten Schritt an Innovationswettbewerben teilzunehmen. Detaillierte Benchmark-Reports geben klare Informationen über die Bereiche, in denen spezifische „Innovati-ons-Opportunities“ liegen.

Autorenprofil

Prof. Dr. Nikolaus Franke ist seit 2001 Vorstand des Instituts für Entrepreneurship und Innovation der Wirtschaftsuniversität Wien. Zudem ist er Direktor des TU/WU Entrepreneurship Centers, Akademischer Direktor des Professional MBA zu Entrepreneurship and Innovation, Gründungsmitglied des Forschungsinstituts für Family Business und Leiter der User Innovation Research Initiative Vienna.

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