In Familienunternehmen ist kaum ein Vorgang emotional so stark besetzt wie der Generationenübergang. Rechtzeitige Planung und ein Verständnis interner und externer Einflussfaktoren hilft, die Nachfolge erfolgreich zu gestalten.
Tipps für die Übergabe
1. Die Nachfolgeplanung muss stets fester Bestandteil der Unternehmensstrategie sein. Sie ist kein abgeschlossener, sondern ein ständig fortlaufender, sich permanent erneuernder Prozess. Wie jede Planung muss sie auch eine verbindliche Zeitachse aufweisen.
2. Steuerrecht und Gesellschaftsrecht haben für die Nachfolge lediglich eine Hilfsfunktion. Was nützt ein ausgeklügeltes Steuermodell, wenn der Junior fachlich oder persönlich ungeeignet ist?
3. Die Nachfolgeplanung muss jederzeit verfügbar sein, denn nicht umsonst heißt es im Volksmund: „mors certa, hora incerta“ (Der Tod ist gewiss, der Zeitpunkt jedoch ist ungewiss).
4. Die Nachfolge regeln heißt richtig verstanden: Das gesamte Unternehmen muss auf den Prüfstand gestellt werden. Nachfolger oder Nachfolgerin müssen mit einem auf sie persönlich zugeschnittenen Konzept an den Start gehen können. Der bloße Wechsel des Direktorensessels vom Junior auf den Senior genügt nicht.
5. Die Nachfolgeplanung muss gemeinsam mit den wichtigsten Leistungsträgern des Unternehmens erstellt werden. Vor einsamen Entscheidungen zwischen dem Senior und seinen Beratern ist dringend zu warnen.
6. Nachfolger müssen mindestens dieselbe fachliche und persönliche Eignung aufweisen wie qualifizierte Dritte. Jeder Kompromiss in puncto Qualität führt auf Dauer zur Wertevernichtung, schließlich geht es nicht um Beschäftigungstherapie für die Kinder, sondern um den Vermögenserhalt für die Familie.
7. Das Wohlergehen und der Vermögenserhalt der Familie hat Vorrang vor dem Bestand des Unternehmens und der Weiterführung durch einen Familienangehörigen.
8. Die Einrichtung eines Kontrollgremiums (Beirat) kann sehr wertvoll sein. Entscheidend für dessen Effizienz ist vor allem die richtige Besetzung. Unabdingbar ist ein Vorsitzender mit Leitungserfahrung.
9. Der Übergang der Macht muss nahtlos und konsequent erfolgen. Ein kluger Senior wird sich von vornherein der Gefahr von Einflüsterungen von Mitarbeitern entziehen. Vielleicht wird er sich sogar – für eine Übergangszeit – ganz aus dem Unternehmen verabschieden.
10. Und nicht zuletzt: Nachfolgeplanung heißt für den Senior: Rechtzeitig private Lebensplanung für die Zeit „danach“ betreiben. Ansonsten droht der Verlust des Lebensglücks. Golfspielen und Reisen kann zwar für eine Zeit lang, niemals aber auf Dauer die erforderliche Befriedigung bringen.
11. Kaum ein Unternehmer denkt an eine oft jahrelange Handlungsunfähigkeit vor dem Tode. Hier gilt es unbedingt, eine umfassende Vorsorge für Familie und Unternehmen zu treffen.
Und schließlich: Das größte – häufig unbeachtete – Risiko ist das sogenannte „Veränderungsrisiko“. Das bedeutet: Jede Nachfolgeregelung muss für Alternativen offen bleiben, wenn die dem Konzept zugrunde liegenden Verhältnisse sich verändern. Um hierfür Vorsorge zu treffen, bedarf es eines ausgewogenen, gut durchdachten Nachfolgekonzepts, dessen Ausarbeitung frühzeitig und in Ruhe angegangen werden sollte.
Zur Person
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Brun-Hagen Hennerkes ist Vorsitzender des Vorstands der Stiftung Familienunternehmen, die er 2002 gegründet hat. Die Stiftung ist die führende Vertretung der größten deutschen Unternehmen im Familienbesitz und der bedeutendste Förderer wissenschaftlicher Forschung auf diesem Feld. Sie wird von rund 400 Firmen aus dem Kreis der größten deutschen Familienunternehmen getragen. www.familienunternehmen.de
Prof. Dr. Dr. h.c. Brun-Hagen Hennerkes ist Rechtsanwalt und Seniorpartner der Kanzlei Hennerkes, Kirchdörfer und Lorz (www.hennerkes.de) in Stuttgart sowie Gründer und Vorstand der gemeinnützigen Stiftung Familienunternehmen (www.familienunternehmen.de).
