Streitigkeiten oder fehlende Ambitionen machen es Inhabern schwer, die ohnehin komplexe Übergabe innerhalb der Familie umzusetzen. Drei Experten äußern sich zu Alternativen für die klassische Nachfolge.
Die Rolle der Familienmitglieder wird flexibler gehandhabt als früher. Wie hat sich das Modell bewährt, den Junior statt ins operative Geschäft ins Aufsichtsgremium zu schicken?
Dr. Willy von Becker
Aus meiner beruflichen Praxis habe ich die Erkenntnis gewonnen, dass sich derartige Model-le nicht durchgesetzt haben. Ein aktiv und erfolgreich agierender Aufsichtsrat muss sich im operativen Geschäft bewährt haben. Nur dann ist er in der Lage, seine Kontrollfunktion rich-tig auszuüben. Dem Junior empfehle in diesem Fall, sich durch einen berufserfahrenen Ma-nager im Aufsichtsrat vertreten zu lassen.
Dr. Lutz Becker
Grundsätzlich ist eine möglichst sachliche und ehrliche Beurteilung der Qualifikation von Familienmitgliedern für alle Positionen sinnvoll – egal ob für die operative Geschäftsleitung oder das Aufsichtsgremium. Denn auch in Aufsichtsgremien kann Schaden am Unternehmen angerichtet werden. Bei mangelndem Interesse oder mangelnder Eignung sollte konsequent ein professioneller Interessenvertreter von außen eingekauft werden.
“Im Aufsichtsgremium sollte externer Sachverstand vorhanden sein.”
Dr. Klaus Weigel
Dr. Klaus Weigel
Dieses Modell kann dann zum Tragen kommen, wenn die nachrückende Generation das Unternehmen operativ nicht führen möchte oder kann. Allerdings müssen diese Personen auf alle Fälle über die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, um ihre Gesellschafterrolle im Aufsichtsgremium auch professionell auszuüben. Dazu werden heute schon zahl-reiche Fortbildungsveranstaltungen angeboten, die auf diese Rolle vorbereiten. Zusätzlich sollte im Aufsichtsgremium externer, unabhängiger Sachverstand vorhanden sein.
