Joachim Hunold: Senkrechtstarter mit Bodenhaftung

Der Spruch ist abgegriffen, aber er passt auf Joachim Hunold wie auf keinen Zweiten: Wer viel arbeitet, darf auch tüchtig feiern. Der 60-Jährige hat Air Berlin von einer Zwei-Flugzeug-Firma zur zweitgrößten Fluggesellschaft Deutschlands aufgebaut und brilliert auch in der Krise. Und seine Betriebspartys sind legendär.

Der Spruch ist abgegriffen, aber er passt auf Joachim Hunold wie auf keinen Zweiten: Wer viel arbeitet, darf auch tüchtig feiern. Der 60-Jährige hat Air Berlin von einer Zwei-Flugzeug-Firma zur zweitgrößten Fluggesellschaft Deutschlands aufgebaut und brilliert auch in der Krise. Und seine Betriebspartys sind legendär. Da steht der CEO der in England börsennotierten Air Berlin plc auch heute noch bis 7 Uhr morgens hinterm Tresen und zapft für seine Mitarbeiter Bier. Die meisten duzt er, viele nennen ihn nur „der Achim“. Während bei der Lufthansa die Manager wie Banker gekleidet sind, tritt „der Achim“ schon mal zum Pressegespräch auf Mallorca mit kurzer Hose, offenem Hemd und barfuß in Latschen auf. Doch er kann auch ganz anders, wenn er sein Notebook einschaltet. Da findet man sich plötzlich dem präzisen, nüchternen Unternehmer und Luftfahrtexperten gegenüber.

Mit „hybridem“ Geschäftsmodell durch die Krise
Dass Hunold und seine Air Berlin ganz gut durch die Wirtschaftskrise zu kommen scheinen, kann mit seinem „hybriden“ Geschäftsmodell erklärt werden. Dieses Konzept vereint die wichtigsten Erfolgselemente eines Billigfliegers wie kostengünstige Buchung per Internet und geringe Typenvielfalt in der Flotte mit den klassischen Vorzügen eines etablierten Konkurrenten wie Verpflegung ohne Aufpreis und die Nutzung von Großflughäfen. Gewerkschaftsgegner Hunold muss auch seinem fliegenden Personal nicht so viel zahlen wie die Kranich-Konkurrenz. Obwohl die Luftfahrt die Krisenfolgen besonders spürt und das Gros der etablierten Konkurrenz durchweg zweistellige Rückgänge im Passagieraufkommen hinnehmen muss, bekräftigt Air Berlin seine Prognose, bis zum Ende des laufenden Geschäftsjahres ein besseres operatives Ergebnis als im Vorjahr zu erwirtschaften. Im Geschäftsjahr 2008 sank es noch von 21,4 auf 14,2 Mio. EUR.

Operatives Ergebnis in der Krise gesteigert
Das Angebot von Air Berlin wird derzeit vor allem von Geschäftsreisenden goutiert, die über Jahre die First- und Business-Klasse der Lufthansa füllten. Der starke Zustrom an zahlungskräftigen Passagieren führte auch dazu, dass Air Berlin den Rivalen aus Frankfurt von seiner Vormachtstellung an inländischen Flughäfen teilweise verdrängt hat: allen voran Berlin-Tegel, Düsseldorf und Nürnberg, während die Gesellschaft in Köln/Bonn, Stuttgart und München jeweils auf dem zweiten Rang liegt. Air Berlin steigerte das operative Ergebnis (EBIT) im dritten Quartal des laufenden Geschäftsjahres um 33,5% auf 118 Mio. EUR. Wichtigster Ergebnistreiber im operativen Geschäft waren die Sparerfolge: Unrentable Routen wurden aus dem Flugplan gestrichen, der sich nun allein auf gewinnträchtige Streckenangebote konzentriert. Dadurch konnten Hunold und sein Team ihre Flotte von 130 Flugzeugen besser auslasten. Der Yield, wichtigste Kennzahl der Luftfahrtbranche, die den Gesamtumsatz zur Zahl der angebotenen Sitzplätze und der geflogenen Kilometer ins Verhältnis setzt, erhöhte sich allein im ersten Halbjahr dieses Jahres um rund 10%. Hinzu kommt die neue Treibstoff sparende Flugzeugflotte: Während Hunolds Maschinen ein durchschnittliches Lebensalter von 4,6 Jahren aufwiesen, betrage der entsprechende Wert der Lufthansa-Flugzeuge mehr als zehn Jahre, verlautet es bei Air Berlin.

Ausbildung: Naja. Lebenslauf: Respekt!
In der Personalabteilung der Lufthansa wäre Hunolds Bewerbungsmappe sofort an ihn zurückgeschickt worden, hätte er sich dort je beworben. Nach zwei „Ehrenrunden“ in der Schule und einem abgebrochenen Jurastudium heuert er Ende der 70er Jahre bei Braathens Air Transport am Flughafen seiner Heimatstadt Düsseldorf an und steigt dort bis zum stellvertretenden Stationsleiter auf. Er wechselt 1982 zum Ferienflieger LTU und macht dort Karriere. Als er 1990 im Krach mit dem damaligen Anteilseigner WestLB und dessen Aufsichtsratschef Friedel Neubert ausscheidet, wagt er den Sprung in die Selbstständigkeit. Die deutsche Wiedervereinigung erlaubt ihm, von Berlin aus Flüge anzubieten. Vom ehemaligen PanAm-Pilot Kim Lundgren kauft er die Air Berlin Inc. Das Unternehmen sitzt im US-Bundesstaat Oregon, da Berlin seit dem Zweiten Weltkrieg nur von Maschinen der Siegermächte angeflogen werden darf. Gemeinsam mit anderen Investoren gründet er die neue Air Berlin. Zwei Flugzeuge gehörten damals zur Flotte. Das Geschäftsmodell, deutsche Passagiere von Regionalflughäfen ans Mittelmeer zu transportieren, funktioniert. Er startet den eng getaktet fliegenden Mallorca-Shuttle und weiß frühzeitig das Internet zu nutzen.

LTU, DBA und TUIfly-City-Netz integriert
Frisches Kapital verschafft ihm 2006 der Börsengang, ein äußerst holpriger allerdings. Für 12 EUR je Aktie erzielt Hunold einen Nettoerlös von 195 Mio. EUR. Die Nachfrage nach den Papieren ist gering, der Kurs sackt am ersten Tag unter den Ausgabepreis. Mit dem Geld kauft Hunold die Fluggesellschaft DBA und verleibt sich die LTU ein, mit deren Fliegern er auch über ein Langstreckennetz verfügt. Die LTU-Maschinen sind jetzt auch bei Geschäftsreisenden beliebt, besitzt die Airline doch eine Premium-Buchungsklasse. Seit dem 25. Oktober hat Air Berlin auch das Städteflugnetz von TUIfly mit 117 Strecken (55 davon in Italien) und 13 Flugzeuge vom weltweit größten Touristikkonzern übernommen. Der CEO der Air Berlin plc trifft heute keine einsamen Entscheidungen mehr. Gerne lässt er sich von den Consultants Roland Bergers beraten, deren Zunft er früher verhöhnte. Dazu habe er sich überwunden, weil ihm die berufliche Zukunft seiner Mitarbeiter sehr am Herzen liege.

„Gut, wenn ein Manager viel eigenes Geld ins Unternehmen investiert …
… weil er damit eine noch engere Verantwortung zu dem von ihm geführten Unternehmen besitzt“, sagt er gegenüber der Unternehmeredition. Der Mann, dem man den Multimillionär kaum ansieht, holte sich Hartmut Mehdorn, mindestens genauso kantig wie er, in den Verwaltungsrat. Das darf aber beileibe nicht als Zeichen gewertet werden, Hunold denke schon an den Ruhestand. „Mir macht meine Arbeit große Freude, und ich kann mit meiner Erfahrung das Unternehmen weiter begleiten. Einen Zeitpunkt, aus der operativen Führung auszutreten, gibt es gegenwärtig nicht.“ Weil seine vier Kinder noch recht jung sind, hegt er auch keine Pläne, sie könnten einmal bei seiner Airline Karriere machen. „Meine Kinder sind in ihrer Berufswahl frei“, sagt er nur.

„Das größte denkbare Enfant terrible der deutschen Wirtschaft“
Über sein Familienleben lässt der zweimal Geschiedene kaum etwas nach draußen dringen. Bei Frau und Kindern im heimischen Düsseldorf tankt er Kraft für die Arbeitswoche – auch für die vielen Promi-Events. Sein größter gesellschaftlicher Erfolg war zweifelsohne die Gala zum 30. Geburtstag seiner Airline. Sogar Kanzlerin Angela Merkel gratulierte dem bekennenden CDU-Anhänger Hunold lange und herzlich. Einer seiner größten Auftritte war, als er vor drei Jahren den Orden wider den tierischen Ernst verliehen bekam. CDU-Politiker Friedrich Merz, der ein Jahr vor Hunold geehrt worden war, bezeichnete seinen Nachfolger als „das größte denkbare Enfant terrible der deutschen Wirtschaft“ – und erwähnte, natürlich, die Partys. „Wenn bei der Lufthansa so gefeiert würde wie bei Air Berlin“, scherzte Merz, „dann würde die Lufthansa danach mehrere Tage lang den gesamten Flugbetrieb einstellen.“

Thomas Grether
redaktion@unternehmeredition.de

Kurzprofil: Air Berlin plc
Gründungsjahr: 1990
Branche: Fluggesellschaft
Unternehmenssitz: Berlin
Mitarbeiter: 8.292
Umsatz 2008: 3,4 Mrd. EUR
Internet: www.airberlin.com