„Ich sehe mich als Sparring-Partner“

Bisher ist Thomas Ebrahim das Beraten von Vorständen und Großkonzernen gewohnt. Seit kurzem setzt er seine Erfahrung als Unternehmenscoach auch vor der Kamera ein: Als Mentor und „Sparring-Partner“ der jungen Generation in Familienunternehmen bei der Kabel1-Serie „Junior Chef – Jetzt sind wir dran!“

Unternehmeredition: Herr Ebrahim, Sie geben in der Serie „Junior Chef – Jetzt sind wir dran!“ Familienunternehmern Tipps, wie sie ihren Betrieb wieder auf Vordermann bringen. Fühlten Sie sich beim Dreh ein wenig wie Rach, der Restauranttester?
Thomas Ebrahim:
Ich bin kein Koch, kein Friseur und auch kein Bäcker. Somit kann ich den Unternehmern bzw. Familien nicht sagen, wie sie ihr Handwerk besser machen können. Ich sehe mich aber als Mediator zwischen Alt und Jung, als Sparring-Partner für die junge Generation. Denn am Ende trifft sie die Entscheidung, wie sie`s machen will. Meine Rolle ist im kommunikativen und psychologischen Bereich, aber auch im strategischen Bereich, in der Ansprache mit dem Kunden und den internen Abläufen.

Würden Sie kleinen Betrieben grundsätzlich raten, sich professionelle Hilfe von außen zu holen?
Absolut. Feedback durch einen Profi von außen ist bei kniffligen Fragen und internen Veränderungsprozessen grundsätzlich gut und wichtig, da er mit objektivem Sachverstand das Für und Wider analysiert und aufgrund seiner Erfahrung mehrere Empfehlungen geben kann. Die Entscheidung ob oder was dann wie umgesetzt wird, bleibt natürlich bei den Familienmitgliedern der Unternehmen selbst.

Normalerweise sind Großunternehmen und Konzerne ihre Kunden. Sicher war es ein Stück weit auch eine Umstellung für Sie, plötzlich kleine Familienbetriebe zu begleiten. Oder sind die Probleme der Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, ähnlich?
Bei Top-Führungskräften meiner Kunden ist es weniger ein Coaching als mehr ein Sparring. Sie suchen häufig jemanden, der ihre Handlungen und Strategien objektiv hinterfragt. Ich bin als Unternehmenscoach mehr als Generalist gefragt und muss mich nicht auf Branchen spezialisieren. Unter dem Strich laufen die Probleme und Herausforderungen meiner Sparring- und Coachingpartner meistens auf das gleiche heraus.

Zum Beispiel?
Betriebsblindheit, Festhalten an alten Strukturen, nicht loslassen können von scheinbar bewährten Vorgehensweisen, einseitige bis nicht vorhandene Kommunikationsfähigkeit und Taktiererei – das alles erlebe ich sowohl in sehr großen und vermeintlich innovativen Unternehmen, wie auch bei den kleinen Familienbetrieben des Formates „Junior Chef“.

Was hat sie dazu bewegt, als Coach bei dem Fernsehformat „Junior Chef“ mitzumachen?
Die Produktionsfirma kam auf Empfehlung auf mich zu und ich war neugierig, wie Unternehmenscoaching vor der Kamera funktionieren könnte. Es ist auch ein neuer Weg, die eigene Arbeitsweise partiell zu zeigen und sich nicht hinter irgendwelchem „Beratungs-Bla-Bla“ oder Strategien auf dem Papier zu verstecken. Die Produktionsfirma hat mir das Konzept aufgezeigt, und mich überzeugt, dass es sich hierbei um ein seriöses Format handelt, das den kleinen Familienunternehmen wirklich helfen soll. Natürlich geht es auch um Unterhaltung, aber die Protagonisten werden weder vorgeführt noch Effekte erheischend angegangen.

Welche Betriebe haben Sie für das TV-Format betreut und welche Kriterien mussten sie erfüllen?
Es sollten Betriebe sein, mit denen sich der Zuschauer identifiziert. Wenn ich zu einem Maschinenbauer mit über 500 oder 1.000 Mitarbeitern gehen würde, wäre das wahrscheinlich höchstens für mich spannend. Aber damit kann sich vermutlich der normale Kabel 1-Zuschauer um 20.15 Uhr für knapp 2 Stunden nicht wirklich identifizieren.

Mit was identifiziert er sich?
Mit Restaurants, mit Motoradläden, mit Autohändlern, mit dem Metzger, Friseur und dem Bäcker. Mit Familienbetrieben also, die den Generationenunterschied auch abbilden und die er im tagtäglichen Umgang kennt. Im Vordergrund standen die Kinder, die den Betrieb von ihren Eltern in naher Zukunft übernehmen sollen, die mit Herzblut dabei sind. Das Verhältnis zwischen junger und alter Generation sollte nicht extrem zerstritten sein, weil sonst eine konstruktive Zusammenarbeit unmöglich ist. Und der Firma durfte es nicht so schlecht gehen, dass die Sendung quasi als Last Exit gilt.

Wo mussten Sie am radikalsten durchgreifen?
Einer Familie musste ich ganz klar sagen: Ihr müsst sofort was ändern, sonst ist der Betrieb tot! Diese Folge des Formats war ein Paradebeispiel für ein Familienunternehmen, das auch aufgrund privater Schicksalsschläge den Punkt verpasst hat, sich zu erneuern. Dann muss man der Sache wegen auch radikal, also an der Wurzel anpackend, rangehen. Auch wenn man weiß, dass es den Protagonisten wehtut.

Veränderung bedeutet für viele auch immer Risiko.
Ja, für viele Menschen im beruflichen Alltag bedeutet Veränderung primär Risiko und sie haben meistens eine zu subjektive Wahrnehmung davon. 80-90% der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer geben in Umfragen an, dass sie grundsätzlich bereit sind, sich zu verändern oder zur Veränderung beizutragen. Aber in dem Moment, wo die Veränderung sie konkret persönlich betreffen, fängt es dann meistens schon mit der Verweigerung an.

Sind die Herausforderungen für eine Nachfolgeregelung heute andere als noch vor 20 Jahren?
Heute ist es nicht mehr selbstverständlich, dass die Kinder den Familienbetrieb übernehmen. Ihre Ansprüche und Erwartungshaltungen an Leben und Zukunft sind häufiger anders gelagert. Gerade im Handwerksbereich wollen viele nicht mehr körperlich so hart arbeiten. Die junge Generation hat heute offensichtlich andere Vorstellungen von ihrer Arbeitsweise bis zur Rente.

Ist es heute schwieriger, einen Familienbetrieb zu leiten?
Vor 20 oder 25 Jahren war es vermutlich einfacher, wenn der Vater der Tochter oder dem Sohn den Betrieb übergeben hat, weil die Strategie leichter zu halten war. Heute herrscht die digitale Welt, soziale Netzwerke spielen plötzlich eine Rolle. Gute Marketing- und Fremdsprachkenntnisse sowie kaufmännische Versiertheit sind sozusagen Voraussetzung. Das ist ein deutlich schwierigerer Paradigmenwechsel.

Wie kann dem entgegengewirkt werden?
Bei größeren Mittelständlern muss sich der Inhaber und Gründer rechtzeitig die Frage stellen: Welches meiner Kinder ist geeignet und kann in die Firma einsteigen? Mit welchen Aufgaben und Schritten kann ich ihn oder sie in die potenzielle Nachfolge einarbeiten? Auch die formaljuristischen Themen wie Testament, Nachlassregelung, Vollmachten etc. sollten rechtzeitig festgelegt werden. Der oder die potenziellen Nachfolger sollten von der Pike auf mit Bezug zum eigenen Unternehmen aufwachsen.

Haben Sie auch vereinbart, dass Sie über das Format hinaus mit den Betrieben in Kontakt bleiben?
Bei den drei Pilotfolgen gibt es erst mal keinen Recall. Ich werde privat versuchen, den Kontakt aufrecht zu erhalten und zu fragen, wie es läuft. Sollte es einen Roll-Out neuer Folgen 2014 geben, ist ein Recall meines Erachtens sicherlich denkbar und diskussionswürdig.

Das Interview führte Cynthia Castritius

Zur Person:
Thomas Ebrahim gründete 1998 die RayCon Consulting Group GmbH, die mit Eröffnung des Büros in Österreich 2008 zur RAYCON INTERNATIONAL GmbH wurde. Zu den Kunden zählen nationale und internationale Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen. Der gebührtige Stuttgarter betätigte sich ebenfalls als Gastdozent, Autor und TV-Coach bei der Kabel1-Serie „Junior Chef – Jetzt sind wir dran“. www.raycon-international.com

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