„Eine vorausschauende Restrukturierung ist die hohe Kür“

Die Blue Cap AG ist auf Nischenplayer und Mittelständler in Restrukturierungen spezialisiert. Im Interview erklärt Vorstand Hannspeter Schubert, was er am produzierenden Mittelstand schätzt und warum heute Krisenprävention immer wichtiger wird.

DAS INTERVIEW FÜHRTE VOLKER HAAẞ

Unternehmeredition: Herr Dr. Schubert, eine Kernkompetenz von Blue Cap liegt in Restruktu-rierungsfällen. War es durch die gute Konjunktur der vergangenen Jahre schwieriger, Zielunter-nehmen zu finden oder konnten Sie gerade in dieser Zeit Ihr Händchen beweisen?

Dr. Hannspeter Schubert: Durch die Niedrigzinsphase konnten tatsächlich einige Unternehmen durchhalten, die normalerweise eher auf dem Restrukturierungsmarkt landen. Unsere Distres-sed-Transaktionen konnten wir aber trotzdem unverändert durchführen. Es gibt Unternehmen, die auch trotz der niedrigen Zinsen in der bestehenden Gesellschafterkonstellation keine Zukunft mehr haben. Dabei kommt uns sicherlich zugute, dass wir nicht nur Geld reingeben, sondern dies mit aktivem Management verbinden. Deshalb investieren wir grundsätzlich auch nur mehrheitlich, weil wir gerade in solchen Fällen schnell handeln wollen, statt in einem Diskussionsclub im Gesellschafterkreis zu enden.


Bei einer Ihrer jüngeren Investitionen, der Neschen Coating GmbH, haben Sie die Anteile nach komplizierten Verhandlungen von einem Hedgefonds übernommen und konnten seitdem den Turnaround schaffen. Was war dabei die Herausforderung?

Die Neschen AG war schon einmal in der Insolvenz und wurde nach der erfolgten Übernahme durch einen Hedgefonds wieder zum Restrukturierungsfall. Die finanziellen Möglichkeiten waren ausgeschöpft und erlaubten kein aktives Handeln. Ein Hedgefonds wird nie nah genug an ein Unternehmen rangehen, um eine operative Restrukturierung durchzuführen. Da ging es dann auch nicht mehr um Arbeitsplätze oder Kompromisse, sondern es wurde gepokert. Gleichzeitig erodierte der Unternehmenswert immer weiter, womit eine erneute Insolvenz unvermeidlich wurde. Wir konnten uns dann schließlich mit dem Management, dem Insolvenzverwalter als auch dem Hedgefonds auf eine Übernahme einigen und führen das Unternehmen seitdem erfolgreich.

Oft einigt man sich dabei wie bei Neschen Coating auf einen Asset Deal, um keine Altlasten zu übernehmen. Was ist Ihnen denn lieber – Asset oder Share Deal?

Wir beherrschen beides. Ein Share Deal ist am Anfang einfacher und wird später oft anstrengend. Ein Asset Deal ist am Anfang schwieriger, weil es im Prinzip ein neues Unternehmen ist und man alle Verträge und auch die Finanzierung neu verhandeln muss. Ab einem gewissen Krisenstadium ist allerdings ein reinigendes Gewitter sinnvoller.

Wie gehen Sie denn nach der Akquisition mit dem Unternehmen um?

In den ersten hundert Tagen gehen wir stark ins Unternehmen rein. Wir versuchen, es zu verstehen und die Baustellen herauszukristallisieren. Wir möchten ein Gefühl dafür bekommen, ob das Management richtig positioniert ist. Für diese Bestandsaufnahme haben wir bei Blue Cap Spezialisten aus verschiedenen Bereichen: IT und Prozesse, Controlling, Finanzierung, Immobilien und Personal. Unser Interesse ist es, bei allen Stakeholdern ein neues Commitment für das Unternehmen zu erzeugen und notwendige Entscheidungen schnell und gut zu treffen.

Jedes Unternehmen aus Ihrem Portfolio soll für sich stehen und profitabel wachsen. Gleichzeitig machen Sie auch Add on-Zukäufe, wie beispielsweise mit der Netra AG bei Neschen Coating. Verfolgen Sie damit eine Buy and Build-Strategie oder ist das etwas Anderes?

Das würde ich schon nochmal abgrenzen. Wir wollen autarke, voneinander unabhängige Unter-nehmen und steuern diese parallel. Wir lassen dabei auch alle betriebsnotwendigen Funktionen in den Unternehmen. Wenn diese Unternehmen in der Branche andere Targets wie Wettbewerber oder vor- beziehungsweise nachgelagerte Glieder der Wertschöpfungskette entdecken, dann lasse ich das als Add on zu. Es geht dabei aber nicht darum, einzelne Märkte zusammenzukaufen.

Sie konzentrieren sich bei Ihren Zielunternehmen auf den produzierenden Mittelstand, blenden also ein Stück weit Wachstumsstars wie Digitalunternehmen oder Plattformanbieter aus. Warum?

Wir wollen solche Unternehmen kaufen, die wir verstehen. Bei produzierenden Unternehmen haben Sie eine etablierte Organisation – so etwas kennen und verstehen wir. Es entsteht ein Produkt zum Anfassen. Solche Firmen haben den Proof of Concept schon geleitstet und geraten oft nicht wegen ihres Geschäftsmodells, sondern aufgrund exogener Faktoren ins Schlingern. Unternehmen mit sogenannten intangible Assets, also Softwareentwickler oder Dienstleister etwa, hängen dagegen oft an einzelnen Personen und verflüchtigen sich auch schnell mal.

Gerade im klassischen produzierenden Mittelstand nimmt der Nachfolgeengpass stetig zu. Kommt Ihnen das zupass?

Das Nachfolgeproblem innerhalb der Familie oder des Unternehmens spielt eine unverändert große Rolle. Eine noch größere Herausforderung ist aber, dass sich die Geschäftsmodelle immer schneller drehen müssen. Durch die Digitalisierung und veränderte Märkte werden die Zyklen immer kürzer. Das heißt, der Mittelständler muss mehr investieren, mehr riskieren und gleich-zeitig schneller am Markt präsent sein.

Das heißt, die proaktive Restrukturierung, wenn die Zahlen also auf dem Papier noch stimmen, ist heute eine Notwendigkeit?

Eine vorausschauende Restrukturierung beziehungsweise eine Anpassung oder Erneuerung des Geschäftsmodells ist die hohe Kür und macht einen erfolgreichen Mittelständler aus.

Um zu resümieren: Sehen Sie sich auf dem Private Equity-Markt als Traditionalist, weil Sie nicht über einen exitgetriebenen Fonds investieren, sondern langfristig an nachhaltigem Wachstum interessiert sind, aus dem Sie schöpfen können?

Wir glauben an eine langfristige und nachhaltige Entwicklung unserer Unternehmen. Eine kurzfristige Restrukturierung mag manchmal notwendig sein; ein kurzfristiger Verkauf wird nicht an-gestrebt. Wir wollen insbesondere Unternehmen in die Lage versetzen sich neu zu definieren und zu wachsen. In vielen Fällen ist uns das bereits gelungen. Im Gegensatz zu anderen Investoren restrukturieren wir auch gerne selbst und investieren danach auch in ein dauerhaftes Wachstum. Wir stellen Unternehmen kurzfristig neu auf und schaffen die Grundlagen zu langfristiger Entwicklung und sehen uns damit eher in der Rolle eines Enablers.


Zur Person

Vorstand / Dr. Hannspeter Schubert

Nach betriebswirtschaftlichem Studium und Promotion hat Dr. Hannspeter Schubert seine Laufbahn bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Peat Marwick Mitchell & Co. in München und San Francisco begonnen. Anschließend war er Gesellschafter einer überregionalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit überwiegend mittelständischem Klientel. Seit 2000 erfolgte mit der Gründung der Unternehmensberatung Schubert & Westhoff die Spezialisierung auf die transaktionsbezogene Beratung, und mit der Qualifizierung als Certified Rating Analyst insbesondere auf den Bereich Unternehmensfinanzierung.

Dr. Schubert begleitete zahlreiche M&A-Transaktionen in einer großen Bandbreite von Branchen und Größenordnungen. Darüber hinaus verfügt er über umfangreiche Erfahrung in der erfolgreichen Sanierung von mittelständischen Unternehmen. Im Jahr 2006 übernahm Dr. Schubert den Vorstand der Blue Cap AG.

Die Holding investiert in Nischenplayer und steht nach der jüngsten Akquisition der con-pearl GmbH für einen Umsatz von deutlich über 250 Mio. Euro. Die Gesellschaft ist an der Münchner und Frankfurter Börse notiert. Die Marktkapitalisierung liegt derzeit bei ca. 75 Mio. Euro.

www.blue-cap.de