Ring Fencing für den Mittelstand?

Ab 2019 müssen die britischen Kreditinstitute sogenannte Ring Fencing-Regeln umsetzen. Das bedeutet konkret: Die Banken sind verpflichtet, ihr Filialgeschäft vom riskanten Investment Banking abzutrennen. Mittelständler können sich von dieser Vorgehensweise einiges abschauen.

Zielgerichtete Lösungskonzepte müssen deshalb auf Basis eines intelligenten Ring Fencing erarbeitet werden. Aktivitäten, die beispielsweise nicht fortgeführt werden sollen, sind zu separieren, dann zu veräußern oder liquidieren. Die Werttreiber  beziehungsweise gesunden Unternehmensteile werden so gegen eventuelle Risiken abgeschottet. Voraussetzung für die Konzeption und Realisierung ist ein interdisziplinäres Team. Denn es müssen nicht nur Geschäftsmodelle und ihre Finanzierungsarchitektur bewertet werden, für die anspruchsvolle Finanzplanung sind auch Spezialisten für Gesellschafts-, Steuer- und Insolvenzrecht gefragt.

Ring Fencing in der Praxis: So kann es funktionieren

Wie das Vorgehen konkret aussehen kann, zeigt das Vorgehen eines Baustoffkonzerns. In Folge des Konjunkturabschwungs in Osteuropa und des Arabischen Frühlings in Nordafrika sank der Cashflow seiner überwiegend stammhausfinanzierten Einheiten in diesen Regionen ab. Die Gesellschaften in Zentral- und Mitteleuropa konnten dies nicht auffangen, ergo der Kapitaldienst der Stammhausfinanzierung nicht mehr in vollem Umfang bedient werden.  Verschiedene Szenarien, sich  durch den Verkauf einzelner werthaltiger Einheiten zu entschulden,  konnten die Kapitaldienstfähigkeit des Gesamtkonzerns nicht wiederherstellen.  Folgerichtig musste die Konzernstruktur umgebaut werden.  Es erfolgte eine umfassende Trennung der Werttreiber und Verlustbringer. Außerdem wurde die Finanzierungsstruktur an die Schuldentragfähigkeit des künftigen Kerngeschäftes angepasst . Hierzu wurden die fortzuführenden Gesellschaften in West- und Osteuropa direkt lokal refinanziert, teilweise durch den gleichen Finanzierkreis wie bei der Stammhaus-Holding (sog. Debt-Push-Down).

Mittels Dividendenausschüttungen, Kapitalherabsetzungen und Rückführung von Intercompany-Verbindlichkeiten konnte annähernd das gesamte neu aufgenommene Fremdkapital an die Holding (OldCo) transferiert und zur Teilrückführung der Stammhausfinanzierung eingesetzt werden. Für die Gläubiger bedeutete dieseinen Gläubigerwechsel mit besserer Bonität im definierten Kerngeschäft.

Im nächsten Schritt wurden die fortzuführenden Gesellschaften auf Basis eines Bewertungsgutachtens (Fairness Opinion) an eine neu gegründete Holding (NewCo) unter dem Dach der Familien-Holding verkauft. Der Kaufpreis wurde durch  Genussrechte zugunsten der OldCo entrichtet und die OldCo über einen marktüblichen Kaufpreis vom Restkonzern getrennt. Um die Haftungsrisiken der Familien-Holding zu vermeiden, musste eine solvente Liquidation sichergestellt werden: Gläubiger erklärten  entsprechende Forderungsverzichte und Rangrücktritte.  Die OldCo wurde schließlich so strukturiert, dass der Cashflow jederzeit positiv ist.

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