Die rechtliche und wirtschaftliche Verselbstständigung nicht-performender Tochtergesellschaften oder Geschäftsbereiche, der sogenannte Carve-out, ist in vielen Konzernen und Unternehmensgruppen zu einem zentralen Instrument der strategischen Neuausrichtung geworden. Ziel ist es, Kapital und Management-Ressourcen zu konzentrieren, Verlustbringer zu isolieren und attraktive Einheiten für Investoren zur unmittelbaren oder späteren Veräußerung vorzubereiten. Doch die operative und rechtliche Komplexität solcher Transaktionen wird häufig unterschätzt.
Anders als ein klassischer Verkauf (Divestment) bedeutet der Carve-out in der Regel eine rechtliche und operative Entflechtung eines Unternehmensteils aus einem Unternehmen. Dabei kann die abgetrennte Einheit anschließend veräußert, zum Beispiel im Rahmen eines Börsengangs, oder als eigenständiges Unternehmen fortgeführt werden.
Der besondere Reiz und das Risiko liegen darin, dass im Zuge des Carve-outs häufig komplexe wirtschaftliche und rechtliche Verflechtungen aufgelöst werden müssen. Der Carve-out ist damit kein rein technischer Vorgang, sondern ein strategisches und juristisches Großprojekt.
Gesellschaftsrechtliche Strukturierung: Abspaltung, Ausgliederung, Asset Deal Haftung und Strukturwahl
Zentral ist zunächst die Wahl der passenden Struktur, typischerweise als Abspaltung oder Ausgliederung nach dem Umwandlungsgesetz (§ 123 Abs. 2 bzw. Abs. 3 UmwG) oder als Asset Deal. Bei einer Abspaltung bleibt die übertragende Gesellschaft beteiligt, während bei einer Ausgliederung (auch Spin-Off ) die Anteile an der neuen Einheit auf die Gesellschafter übergehen. Im Rahmen eines Asset Deals hängt die Beteiligung ausschließlich von der bestehenden (ggf. frei gewählten) Beteiligungsstruktur an der erwerbenden Gesellschaft ab. Alle Varianten führen zu einer Entflechtung, unterscheiden sich aber in ihren rechtlichen und bilanziellen Wirkungen.
Haftung
Bei Spaltungen (hier: Abspaltung oder Ausgliederung) haftet die übertragende Gesellschaft fünf Jahre lang gesamtschuldnerisch für die übergehenden Verbindlichkeiten (§ 133 UmwG). Das kann bedeuten, dass der Mutterkonzern auch nach dem Carve-out für „Altlasten“ der Tochter einstehen muss. Beim Asset Deal ist dies nicht der gesetzliche Regelfall, sondern gegebenenfalls Ergebnis vertraglicher Regelungen.
Vertragsübernahme
Beim Asset Deal können Verträge nicht ohne Zustimmung der jeweiligen Vertragspartner übertragen werden. Fehlt diese Zustimmung, entstehen Vertragslücken oder Betriebsunterbrechungen, die operativ und rechtlich teuer werden können. Ein sauberer gesellschaftsrechtlicher Zuschnitt ist daher Voraussetzung für jede spätere Transaktion.
Arbeitsrechtliche Risiken
Beim Übergang eines Betriebsteils greift regelmäßig § 613a BGB, der automatische Übergang der Arbeitsverhältnisse auf die neue Gesellschaft. Allerdings nur, wenn die rechtlichen und organisatorischen Voraussetzungen für einen (Teil-) Betriebsübergang vorliegen bzw. vor der Transaktion geschaffen werden.
Informationspflichten
Die betroffenen Mitarbeitenden müssen korrekt und vollständig unterrichtet werden, fehlerhafte Unterrichtungen können jahrelange Widerspruchsrechte auslösen. Zudem können kollektivarbeitsrechtliche Regelungen fortgelten. Fehler in diesem Bereich führen nicht nur zu arbeitsrechtlichen Klagen, sondern gefährden oft die gesamte Transaktion.
Vertrags- und Haftungsbeziehungen im Konzernverbund
Carve-outs finden nie im luftleeren Raum statt. Neu entstehende Schwester- oder Tochtergesellschaften müssen, je nach Gestaltung, in konzerninterne Leistungsbeziehungen (u. a. Cash-Pooling, Shared Services, Lizenzen) einbezogen und teilweise mit neuen Rechten/Vertragsbeziehungen ausgestattet werden (u. a. Patente, Markenrechte, IT-Systeme oder Absicherungen von Versorgungszusagen).
Anfechtungs- und Insolvenzrisiken
Gerade wenn der Carve-out im Umfeld einer Krise oder Sanierung erfolgt, bestehen besondere Anfechtungsrisiken (§§ 129 ff . InsO). Übertragungen von Vermögenswerten kurz vor Insolvenzantrag können später rückabgewickelt werden, wenn sie Gläubiger benachteiligen. Auch interne Finanzierungen, Forderungsverzichte oder Übertragungen „unter Wert“ sind besonders risikobehaftet. Für Geschäftsleiter bedeutet dies: Sie müssen den Carve- out wirtschaftlich begründen und dokumentieren können, etwa durch ein Gutachten oder ein Optionsreview, das die Sanierungszwecke belegt. Andernfalls droht persönliche Haftung.
Erfolgsfaktor: Strukturierte Vorbereitung
Ein Carve-out ist kein Selbstzweck, sondern Teil einer strategischen Neuaufstellung. Die rechtlichen Risiken lassen sich nur dann beherrschen, wenn der Prozess interdisziplinär geplant wird.
Ein erprobtes Vorgehen umfasst die Analyse und Dokumentation rechtlicher und wirtschaftlicher Verflechtungen vor und nach dem Carve-out, arbeitsrechtliche und steuerliche Due Diligence zur Vorbereitung der Übertragung sowie die Erstellung eines belastbaren Optionentableaus, das Carve-out, Verkauf, Fortführung und (Teil-)Betriebsstilllegung berücksichtigt. Die vorab klare Definition und Einhaltung von Entscheidungszuständigkeiten und -wegen sowie rechtlicher Entscheidungsgrenzen (z. B. insolvenzrechtliche Grenzen) und die frühzeitige Einbindung aller Stakeholder (insbesondere Gesellschafter, Aufsichtsrat, Arbeitnehmervertreter, Banken und sonstige Finanzierer) sind ebenso relevant. Damit wird aus einem juristisch riskanten Manöver ein gestaltbarer strategischer Prozess.
Fazit
Carve-outs sind mächtige Werkzeuge zur Fokussierung und Wertsteigerung von Unternehmensgruppen, aber rechtlich hochsensibel. Wer sie als rein operative Transaktion behandelt, riskiert langwierige Streitigkeiten und Haftungsfolgen. C-Level-Manager sollten daher vor allem zwei Dinge beachten: Der Erfolg eines Carve-outs liegt nicht in der Geschwindigkeit, sondern in der sauberen Entflechtung. Eine interdisziplinäre Vorbereitung minimiert Risiken und erhöht die Transaktionssicherheit.
So wird aus der juristischen Herausforderung ein strategisches Gestaltungsinstrument und aus dem ungeliebten Geschäftsbereich vielleicht doch noch ein attraktives Asset.
Philippe Piscol
Philippe Piscol ist Partner bei der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und verantwortet deutschlandweit den Bereich Distressed M&A.
Dr. Marcus Backes
Dr. Marcus Backes ist Mitglied der Geschäftsleitung Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und im Corporate Finance Consulting mit Schwerpunkt (distressed) M&A sowie in der Restrukturierung und Sanierung von großen und mittelständischen Unternehmen bundesweit tätig.
